摘要：目的：探索适合我国医药行业资产重组之路，促进医药产业的健康发展。方法：分析了国内外医药经济环境、国内医药行业资产重组的现状及动态。结果及结论：提出并论述了资产重组的目的、原则、模式及重组中应重视的几个问题。

中图分类号：R956文献标识码：A

文章编号：1001－0408（2000）01－0001－03

Opinions and Suggestions about Recombination of Capital in Pharmaceutical Enterprises of Our Country

Gou Shengmin

(The Faculty of Pharmacy,Xi'an Medical University,Xi'an,710061)

FAN Xiaowen

(Pharmacia ＆ Upjohn,Xi'an Office,Xi'an,710001)

ABSTRACT：OBJECTIVE：To investigate the methods for recombination of capital that suit the sound development of the pharmaceutical enterprises of our country.METHODS：The economic environment at home and abroad,situations and new trends in combination of capital in pharmaceutical enterprise of our country were analyzed.RESULTS andCONCLUSIONS:The paper puts forward and discussed the objectives,principles and modes in recombination of capital as well as some issues that attention needs to be paid.

KEY WORDS：pharmaceutical;recombination of capital;suggestion.▲

我国医药企业数量多，但规模较小，与世界大型制药企业相比，无论在规模、效益及管理等方面均有较大差距，很难参与国际市场竞争，同时在国内市场也面临着激烈的竞争和较大的挑战。因此，调整国内医药产业结构，实施企业兼并和资产重组是国内医药企业迎接挑战、寻求发展的需要，也是客观经济规律的要求，更是振兴民族医药工业的需要。为此，探寻一条适合我国医药行业重组的道路，提高重组的成功率，降低企业重组风险，是十分必要的。

1资产重组的背景与目的

1.1国内外环境

世界制药企业间的合并与兼并频频发生。历史上较大的有1970年瑞士Ciba与Geigy合并为Ciba－Geigy公司，且在1996年与瑞士Sandoz合并为Novartis公司。1990年前后发生了Bristol－Myers与Squibb的合并以及Smith－Kline与Beecham的合并，合并案130多起。1995年前后又一次制药业合并浪潮兴起，出现了Glaxo与Wellcome的合并、Pharmacia与Upjohn的合并等著名的大型企业合并案^[1]。由此可见，许多发达国家企业通过跨国兼并，股份相互占有，技术相互转让，市场共同拥有，从而实现在新的世界经济环境中的生存与发展。

我国医药产业从无到有，特别是改革开放以来的高速发展，已具备了一定的规模与实力，在某些方面已成为世界医药市场上举足轻重的大国。但长期以来重原料轻制剂、重仿制轻创新，以及管理混乱而造成的盲目发展等结构性弊端已对我国医药产业的发展产生了很大的制约。最明显的例子就是维生素C，由于国内企业盲目发展和无序竞争所导致的维生素C价格下滑，促成了东北制药1997年的大重组，这也是我国医药行业从市场上吸取的重大教训。实践表明，资产重组是解决我国医药行业结构性矛盾的有效途径之一。

1.2资产重组的目的

1.2.1优化资源配置，提高规模经济效益

按照经济学原理，企业规模达不到最小规模经济临界值，就会对资源造成一定浪费，不仅很难取得较大利润，而且更难达到行业的升级换代，尤其在市场竞争日趋激烈的条件下，小规模企业更是面临严峻挑战。我国医药企业规模一直偏小，不能充分体现规模经济效益，因而医药经济长期陷入高耗低效的困境，医药行业资产重组是提高医药经济效益的迫切要求。

1.2.2推行医药行业技术进步和创新的迫切要求

医药产业具有高科技、高投入、高效益、集约化、国际化的特点。当今世界医药企业的实力竞争主要表现在技术进步和创新能力的竞争上。他们为增强药品和工艺技术开发而投入的研究开发（R＆D）费用相当高。根据国际药品中心的年报数据^[2]，1995年世界药品研究开发的投入约为337亿美元，比1994年增长17％；世界头10家公司的R＆D投入均超过10亿美元，这10家R＆D费占销售额比例平均为15.5％，并且逐年递增。我国医药行业生产与产品开发脱节，企业新产品研发能力弱；另一方面，研究机构又缺乏足够的资金进行研究，双方需求的碰撞，导致了生产企业与研究机构的联姻。1996年丽珠集团兼并武汉医药工业研究所以后，1998年双鹤药业又兼并了北京制药工业研究所。这样既解决了企业新产品开发问题，扩大了企业规模，也解决了研究机构的经费，实现了资产重组和效益的提高。

1.2.3提高我国医药产业国际竞争力的需要

目前，我国1 年的药品销售额仅相当于美国默克制药公司的药品销售额。我国最大的制药企业——华北制药集团年销售仅26亿元人民币，仅占全球药品销售的0.1％。可以说，我国还没有一家称得上世界级的医药企业，这就难以提高我国医药产业的国际竞争力。而许多发达国家企业通过跨国兼并和资产重组，股份相互占有，技术相互转让，市场共同拥有，从而实现在新的世界经济环境中的生存与发展。可见，我国医药企业不进行资产重组和结构调整，很难参与国际竞争，更不会获得迅速发展。

2资产重组的原则

2.1重组要以市场为导向

重组应以市场需求为依据，以增加经济效益为中心。通过重组实现医药企业规模经济和企业间合理的分工协作关系，优化资源配置，生产出更多、更好的符合大众医疗保健需要的产品，以满足市场并获得更大的经济效益。

2.2重组中要坚持以公有制为主体，多种所有制形式共同发展

根据有关政策，结合医药行业实际，医药经济今后应以公有制为主体，鼓励多种经济成分共同发展，从战略上调整国有医药经济的布局和结构。在符合法定条件及医药行业发展方向前提下，鼓励企业通过资产重组和结构调整，实施跨所有制、跨行业、跨地区的兼并、收购、参股、控股等，逐步形成以公有制为主体，多种所有制经济共同发展，基本合理的医药企业组织结构。

2.3调整要有利于国家的宏观调整

一方面，要推动医药企业走向市场和国际；另一方面要保持与国家宏观调整目标一致，适应新形势下药品监督管理体制和大众用药需要，使医药产业获得持续稳定的发展。

3国内出现的几种重组模式分析

3.1“哈医药”模式

“哈医药”通过承担债务和资产置换形式，兼并了同属一个母公司的哈尔滨制药二厂。哈尔滨制药二厂由于经营不善，负债较高，企业发展面临困境，但其产品对“哈医药”的部分产品造成一定的竞争力，为了化竞争为合力，“哈医药”通过承担债务的形式获得了哈尔滨制药二厂的全部资产。重组后，“哈医药”的规模优势进一步确立，并降低了同行竞争的风险。

以承债方式兼并的案例还有双鹤药业兼并昆山制药总厂。双鹤药业是一家著名的制剂生产企业，其喹诺酮类拳头产品奥复星和利复星在市场上占有较大的份额，但由于受进口产品的冲击，公司1997年业绩没能如期增长；昆山制药总厂是国内磺胺类及喹诺酮类原料药的重要基地，其SMZ技术指标国内领先，喹诺酮类产品氧氟沙星和左旋氧氟沙星也具有相当大的生产能力。“双鹤”兼并“昆山”是典型的产业链延伸，有利于降低生产成本，提高市场竞争能力，是一个比较成功的范例。

3.2“太极”模式

“太极”通过收购重庆中药的法人股股权，取得了对重庆中药的控股地位。太极集团是近年发展起来的中成药优势企业；重庆中药是一家上市公司，也是有名的老字号，有品牌和产品的优势，但没有抓住机遇，企业近几年一直处于停滞状态。“太极”收购以后，又将收购所花费资金借来用于重庆中药的运营，并在很短的时间内，完成了对重庆中药部分车间的技术改造和销售队伍的合并，使其以最快的速度实现了利润的增长。

通过法人股转让的案例还有丽珠集团。丽珠集团拥有人才、品牌、技术、产品等众多优势，而且没有历史包袱，股权结构特殊，因为管理没跟上，近几年企业呈现滞长。光大集团的入主，对于改善公司的管理机制，完善融资渠道具有非常大的现实意义。

3.3“新华鲁抗”模式

新华制药和鲁抗集团都是国内颇具规模的大型化学制药企业，“新华”是国内外知名的解热镇痛药物基地，“鲁抗”是国内青霉素三巨头之一。面对日益激烈的市场竞争和恶劣的生存环境，两上市公司的母公司在地方政府的支持下，联合组建了新华鲁抗集团。在资源利用、科研合作以及市场营销等几个方面进行合作。该模式是建立在资源共享的基础上，没有涉及股权和债权，联合后对于降低销售成本，合理利用资源，增强新药