摘要在雄伟壮丽的泰山脚下，有一所在医院管理和深化改革中独树一帜的三级甲等医院即泰安市中心医院。该院积极探讨“以病人为中心，以质量为核心，强化医院管理，深化医院改革”的新思路，形成了“临床围着病人转，后勤围着临床转，领导围着职工转，全院围着病人干”的服务模式和医院管理模式，使患者和职工双受益，医院凝聚力增强，医疗技术迅速发展，引起全国各地2 000多家兄弟医院关注与实地考察，深受各界好评。

Firm basis and bright future for deepening hospital reform: an investigation to Taian City Central hospital, Shandong Province(part one)

Investigation Team of China Hospital Management Society,

Beijing 100083

AbstractLocated at the foot of the towering Taishan Mountain, the Taian City Central Hospital, an accredited Level Three Grade A hospital, has made outstanding achievements in deepening hospital management reform. The hospital actively explores the new methodology of ‘strengthening hospital management and deepening hospital reform as patients-centered and quality being the core’ and has formed a new mode of medical services and hospital management, which turns out to be ‘clinics is the center of logistics, staffis the center of leaders and patient is the center of both the clinics and the whole hospital’. Staffs have shared benefits with patients from the new mode and the unity level of the hospital greatly improved and the medical technology rapidly upgraded. Attention has been paid by over 2000 hospitals around the country, followed by on-the-spot study and positive appraisal.

Key WordsHospital managementHospital reformDevelopment

为了探索适合社会主义市场经济体制的医院经营管理模式，我会组织一个调查组对山东省泰安市中心医院深化改革情况进行了一次调研。这次调研，使我们进一步看到了深化医院改革的底蕴与曙光。

深化改革带来的巨大变化

泰安市中心医院始建于1948年，是一所具有50年历史的综合型医院。作为一个地(市)级的医院，其发育成长过程与同类型医院基本一样，都是随着社会经济的发展由小到大、由低到高逐步发展起来的。然而，在1991年以后的深化改革的大潮中，这个医院却以异乎寻常的速度腾飞起来，无论是建设规模、医疗设备、技术水平和管理水平都超过了许多同类型医院，是同类型医院改革的佼佼者。以该院1997年与1990年的自身比较，7年来发生了巨大变化：医院建筑面积由6.1万m²增至12.1万m²；医院床位由550张增至1000张；医院年收入由1284万元增至9686万元；年收支节余由280万元增至3220万元；医院固定资产由1290万元增至11935万元；万元以上设备由126台增至291台。

该院目前的技术状况是：①在职人员1 285名，具有高级职称的医护人员143名，其中博士生11名，硕士生39名。②设置31个临床科室，15个医技科室，6个科技实验机构和ICU、CCU监护病房。③配备有先进的磁共振、CT和高速螺旋CT、三维立体成像数字减影血管造影系统、直线加速器、X^-刀、全自动生化分析仪、彩色超声等先进仪器设备。④开展的手术有：冠状动脉造影术、成形术及支架放置术，射频消融术，二尖瓣狭窄球囊扩张术，骨髓移植，肾脏移植，角膜移植，体外循环心脏瓣膜植换术、冠状动脉搭桥术，腹腔镜、胆道镜手术，脑立体定向手术，全喉切除再造发音重建术，断肢再植及拇指再造术。全院放射介入每年达1000例以上。⑤年门诊量40万人次，年出院病人2万人次，病床使用率达95%以上。全院病房都严格实行了标准化管理。并根据医学谱和疾病结构的变化，增添了许多新的服务措施，创造了优美的治疗环境，使患者和患者家属都得到温馨的感受。

特别值得指出的是，泰安市中心医院的外部经济环境和政策环境并不宽松，泰安市533万人口，大多数是农民，1997年人均收入3667元，社会消费水平属于中等，政府财力亦不宽裕，对医院的经济补偿比例与一般地区相比也是在逐年减少。据该院历年财务统计分析，从1991年到1997年7年中增长的10645万元的固定资产中，政府专项拨款仅有1168.2万元，其余均是医院业务收入积累的。从1990年到1997年的8年中，医院实发工资总额为5984.12万元，政府差额拨款共计2 056.96万元，不足之数全由医院业务收入弥补。政府差额拨款占工资总额的比例，1990年为67.63%，1997年下降到25.6%。这就是说，这个医院7年来业务大发展的资金来源，主要是来自医院内部，来自增收节支。

该院每个职工年均业务收入1990年为13184元，1997年增至76873元，增长近6倍。但其收费标准与同级同类医院相比，并不算高，门诊、住院医疗费用都在全国平均数之下，1997年全国省辖市、地区属医院平均每一门急诊人次医疗费用67.0元，平均每一出院病人住院医疗费用3030.2元；该院分别为63.84元和2 796元。

以上数据表明，泰安市中心医院7年来固定资产的急剧增加，医疗业务的迅速发展，其经济来源，既不是政府的增加投入，也不是提高收费标准增加病人负担，而是靠优质的服务吸引了大量病人来就诊，靠加强科学管理创造良好的效益，这是该院业务发展的主要支撑力量。

引用市场机制于医疗服务工作

泰安市中心医院的真正崛起是在1992年1月邓小平南巡讲话发表之后。南巡讲话使该院新上任的院长兼党委书记袁训书同志等一班人领悟到深化改革的精神实质，萌发出医院改革的新观念，概括起来是8个字：市场，发展，竞争，机遇。他们认为，改革是为了建立社会主义市场经济体制，建立市场经济是为了发展生产力，市场经济是竞争的经济，竞争靠善于抓机遇。他们以这个逻辑来观察和论证医院改革，产生了两个非常鲜明的观点：一是发展观点。即：“搞医院改革单是提出‘适应’市场经济是不够的，而是要紧紧‘抓住’市场经济发展的宝贵机遇，促进医院各项工作的全面发展。”二是竞争观点。即：“在市场经济体制下医疗服务存在市场是客观事实，有市场就有竞争，有竞争才有发展，发展靠竞争，竞争可使市场机制与医院科学管理结合起来，竞争才能促进医疗质量、医疗技术的提高，竞争必然迫使医院要从严治理，总之，正是竞争才给医院的生存和发展带来了希望。”

在上述思想观点的指导下，泰安市中心医院确定了医院在市场竞争中的“五要素”，并制定了相应的实施对策：

1.医疗服务态度：他们认为，这是医疗服务市场竞争的第一要素。实践这一要素的对策是：谁要是砸了医院的牌子，败坏了医院的声誉，医院就要砸烂他的饭碗。其做法是将正面弘扬与真抓实管结合起来，一方面加强精神文明教育，大力宣扬好人好事，开展“优质服务年”和由病人评选“满意科室”等活动；一方面坚决抵制和纠正不正之风，建立监督电话、院长信箱，发动病人举报，实行政工查房与住院病人满意度调查等制度，对服务态度不好的人进行严肃处理。

2.医疗护理质量：他们认为，这是医疗服务市场竞争的关键要素。医疗质量不但是关系病人的生命，也是医院的生命，是病员就诊的首选条件。其对策是要象对待自己的生命一样对待医疗质量。其做法是①充分发挥医务科、护理部、门诊部等职能部门在医疗、护理“环节质量管理与质量控制”中的作用；②建立以质量管理科为主的全面质量管理体系，按照PDCA循环的管理方法，对医护“环节质量”与“终末质量”从严控制，并与科室和个人的奖金挂钩；③坚持实行每周一次行政、业务、后勤、政工联合查房，副院长每月查夜一次的制度。

3.医疗技术水平：他们认为，这是医疗服务市场竞争中的核心要素。其对策要在“练内功”上做文章，决不在花拳绣腿上下功夫。其做法是狠抓各级各类专业技术人员的在职教育，建立年度目标管理和量化考核标准，规定高级专业技术人员每年应在国家级刊物上发表论文1篇，应有1项科研成果或2项技术革新或新技术引进；在圈定范围内的专业技术人员要进行外语强化学习，在规定时限内外语不能达标者不得聘任，外语水平达不到一定要求的毕业生或专业技术人员不得调入或录用；制定人才引进优惠政策，凡自愿到该院工作的硕士研究生，上浮两级工资，发给千元安家费，分给标准住房一套，博士研究生除给上述待遇外，并增发生活补助费1万元。

4.医疗设备状况：他们认为，在医疗服务市场竞争中，医疗设备状况如何，不但是保证医疗质量与医疗技术水平的重要条件，也是医院经济效益的重要支柱。其对策是：利用一切可以利用的资金，在充分论证的前提下，购置社会效益与经济效益都好的新设备。在这个思想指导下，该院近几年来购置大量的先进的医疗设备，从1990年到1997年的8年中购置医疗设备的资金共达4 342.92万元，占固定资产总数的36%。

5.医疗收费价格：他们认为，这也是医疗服务市场竞争中不容忽视的一项重要因素。随着医疗服务市场发育的逐渐成熟，医疗收费价格的取向作用越来越突出。其对策是“薄利多销，随行就市”。因此，尽管该医院医疗服务设施和服务水平近年来已大大改善，但其收费标准并没有因服务水平的提高而提高，仍然保持在同级同类医院的水平线<