在激烈的医疗市场竞争中，医院制胜的根本是什么?为什么有的医院能长盛不衰，为什么有的医院只能成功一时?这些问题很难简单地从医院所有制结构、医院的组织形式、医院规模、医院管理层及员工的努力程度等方面为其找出明确的答案。1990年，美国著名战略学家Ｃ·Ｋ·Ｐｒａｈａｌａｄ和ＧａｒｙＨａｍｅｌ首次提出了“核心竞争力”(ｃｏｒｅｃｏｍｐｅ ｔｅｎｃｅ)概念，为上述问题提供了全新的答案。分析这些“成功一时”的医院，他们都有一个共同的弱点，即没有形成自己的核心竞争力。加入ＷＴＯ后，国内国外医疗市场一体化使我国医院所面临的竞争环境越来越严酷。与国外医院相比，我国医院并非全面缺乏市场竞争力，而是缺乏核心竞争力。在竞争弱化条件下，一个医院也许可以凭借机遇赢得暂时优势，在竞争激烈条件下，医院没有核心竞争力就像一艘船没有了持续动力，搁浅或沉没是迟早的事。因此，医院只有迅速提高其核心竞争力，才能在激烈的医疗市场竞争中求得生存和发展。
一、医院核心竞争力的定义及特点
1、医院核心竞争力的定义：Ｃ·Ｋ·Ｐｒａｈａｌａｄ和ＧａｒｙＨａｍｅｌ对核心竞争力的定义是：组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。除了这个定义外，国内还有一些文献对核心竞争力概念进行了阐述：一种观点认为，核心竞争力就是以核心竞争观为主导的，旨在为顾客提供更大、更好、更多的“消费者剩余”的整套核心能力体系。另一种观点认为，核心竞争力就是偷不去，即指别人模仿你很困难；买不来，即指不能从市场上获得；拆不开，即指资源与能力具有互补性；带不走，即指资源的组织化；溜不掉，即指提高组织的持久竞争力的能力。综上所述，医院核心竞争力可定义为：医院长期形成的，蕴涵于医院内质中的、医院独具的、支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，并使医院在竞争环境中能够长时间取得主动的能力。总之，核心竞争力理论强调医院的内部因素比医院的外部条件更具有决定性的作用，医院内部能力、资源和知识的积累是医院获得持续竞争优势的基础。2、医院核心竞争力的特点：核心竞争力是医院获得可持续生存与发展的基础和源泉，这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的。(1)核心竞争力能实现患者所看重的核心价值。医院核心竞争力能够更好地、更全面地满足患者的需要，得到病人的心理认同。同时，能使医院比竞争对手有更高的工作效率、更低的医疗成本，实现医院价值最大化。(2)竞争方式上，医院的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。医院的核心竞争力必须是医院独一无二的能力，因而医院可以依靠该能力赢得患者的充分信任，形成医疗特色，甚至部分垄断，从而使该医院在竞争中占有独特的相对优势。(3)从医院未来发展的角度看，核心竞争力具有延展性。医院能够从某种核心竞争力衍生出一系列医疗技术与服务，具有打开多种医疗技术与服务潜在市场、拓展新的医疗服务领域的作用。(4)核心竞争力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心竞争力有别于专利等可以估价的无形资产，不局限于个别医疗技术。因此，核心竞争力存在形态基本上是结构性的、隐性的。(5)核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组医疗技术和技能的集合，而非单个分散的技术或技能。核心竞争力是许多不同科室或个人相互作用产生的，它的载体是整个医院，而不是医院的某个科室，医院核心竞争力的形成，必然是医院整体优化的结果。(6)核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得。因此，一旦医院在某项核心能力取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。(7)核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，医院在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。因此，对核心竞争力需要加以及时地保护和创新。
二、医院核心竞争力的构成要素
1、人力资源：包括医院工作人员个人的知识技能水平、整体素质与知识技能结构，这是核心竞争力形成的基础。核心竞争力属于知识的范畴，其实质是医院组织中累积形成的特殊知识，而知识作为一种特殊的资源，人是其重要载体，核心竞争力只有通过医院工作人员的学习和创新才能获得。因此，医院的人力资源是形成医院核心竞争力的基础。2、技术体系：技术体系是一个由一系列配套的医疗技术特色、医疗技术规范、医疗设施装备组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。它既包括以研究与开发为表现形式的隐性技术系统，也包括以核心医疗技术和一般医疗技术为表现形式的显性技术资源，它是核心竞争力得以形成的关键。3、管理体系：包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制。管理体系通过各种规章制度、组织系统及医院文化，对医院的经营管理和研究开发活动进行组织、激励和控制。其中规章制度是医院管理体系运行的基本依据，组织系统是管理体系运行的载体，而医院文化则是管理体系顺利运行的润滑剂。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效地集中起来，以发挥医院的整体优势。4、信息系统：信息系统完善与否直接影响着医院的核心竞争力的更新和竞争优势的保持。随着医疗竞争的加剧和科学技术的迅猛发展，医疗技术与方法的生命周期大大缩短，医院能否及时获取最新医疗技术和医疗市场信息，并在组织内部迅速准确地传递、处理是医院保持核心竞争力的前提。因此，医院信息系统的完善是形成核心竞争力的重要保障。5、应变能力：医院应变能力是指医院随时根据医疗市场供需状况的变化、医疗消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整医疗结构，这种应变能力是使医院在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。Ｂｅｌｌ和Ｐａｖｉｔｔ曾指出：应变能力是指医院在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁作出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力。6、组织协调能力：医院是一个整体，面对激烈的竞争，医院要保持优势，必须始终保持医疗护理、经营管理等各个环节、各个部门运转协调，这种能力突出表现在医院有坚强的团队精神和强大的凝聚力上，表现在能根据医疗活动不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的岗位上正常运转。7、价值观念：指在医院内部占统治地位的规范、态度和行为，它是医院文化的一部分。在医院中占主导地位的价值观念是构成医院核心竞争力的无形因素。它通过影响医院工作人员的行为方式与偏好，从而体现在医院经营决策和管理实践中。价值观念的更新是医院核心竞争力不断创新的动力，医院价值观念只有与医学科技发展保持同步，甚至领先于当前的医学科技潮流，才会使核心竞争力保持竞争优势。
三、构建医院核心竞争力医院核心竞争力的构建过程是一个复杂的过程，并且因医院目标不同而有所侧重和差异，既有医院内部因素的制约，又有客观环境的影响。下面仅从医院与政府的角度谈几点建议。
1、改善和提高医院决策者素质：医院决策者的品质、创新意识、决策能力是医院核心竞争力形成的关键。医院要在激烈的竞争中取胜，决策者必须注意自我激励和发展。应具备全新观念，即包括市场观念、竞争与合作观念、经济效益与社会效益统一的观念、人才观念等；具有卓越的能力，即包括抉择能力、不断创新能力、组织协调和应变能力；具有不断超越自我的意识和健全的心理等。2、重视人才的培养与使用：判断一个医院的规模与实力，首先应看这个医院拥有多少具有管理知识和科技实力的创造型人力。医院应给这些人才提供施展本领的舞台，紧紧围绕人本管理，充分调动各类人才的积极性、创造性，通过事业留人、待遇留人、感情留人，增强医院对各类人才的凝聚力，尤其是要吸引、留住和用好对医院有关键作用的人才。要不断调整人才结构，既要保持高、中、初人才比例合理，又要保持人才种类的科学化，才能使现有人才群体发挥最大的效能。3、加大对研究与开发的投入：加大对研究与开发的投入，增强医院研究与开发能力是使医院走向效益良性循环的关键措施。今天，西方发达国家拥有占世界90％以上的优秀的研究与开发的投资和活动，拥有占世界90％以上的优秀的研究与开发的机构，这一积累造就了他们的强国地位。技术是医院核心竞争力的首要核心，医院只有拥有自己的研究和开发能力，形成自身的特有技术、核心技术，才能使竞争对手难以模仿和超越，从而保持长久不衰的竞争优势。4、建立创新机制：创新是医院在激烈竞争的市场上求胜的法宝，医院核心竞争力的关键为医院创新和应用知识的能力。而创新思想和创新能力的形成，需要有一个有利于创新的客观环境和一整套机制，包括人才获取机制、人力成长环境、激励机制、医院的研究与开发环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制、医院组织充满生机和活力等，值得一提的是要高度重视管理创新。国内外管理专家认为，企业创造的价值50％以上来自于技术创新，另外，约50％依靠科学管理，而在技术创新作用的有效发挥上，又有80％取决于管理。因此，通过管理创新，保持管理上的竞争优势，对医院十分重要。5、完善医院信息系统：核心竞争力是相对于竞争对手来说本医院拥有的、能与之抗衡的甚至超越竞争对手的能力。因此，掌握医疗市场最新信息对医院培养核心竞争力十分重要。只有掌握竞争对手的最新状况，研究其优势以及核心能力表现在哪些方面，才能有目标地定位本医院核心竞争力的方向，才能利用及发挥医院核心竞争力与之竞争。6、实施权变策略：权变(ｃｏｎｔｉｇｅｎｃｙ)从字面上来理解是由于环境的不同而变。在管理中，权变方法是指通过分析而确定在特定的环境下哪些管理理论和方法是最适合的。在这里是用来说明核心竞争力的培养是一个动态的过程，它并非一成不变，在某一时期来说，医院的核心竞争力在另一时期可能已经不再成为其核心竞争力。医院应该根据医疗市场的变化以及竞争对手的策略改变来考虑其核心竞争力是否应该变化。通过分析来确定在新的环境下原来