我国的OTC市场经过近十年的发展，市场规模从100多亿元发展到了接近500亿元，占全国药品销售总量的20%左右，而且仍在不断扩大。众多药企面对这诱人的蛋糕，祭出各式各样的法宝，抢占地盘，一些企业已培育了一支浩浩荡荡遍布大江南北的OTC队伍，成就了一方霸业。随着第三终端的崛起，这支队伍更是星罗棋布于乡村墟镇，传经布道，蔚为壮观。

业态变局催生OTC营销模式变革

5年前兴起的平价药房业态，以急风暴雨之势席卷全国，如今已成为一股强大的市场力量。此后，连锁药企也不甘人后，借品牌、门店数量之优势争取了越来越多的话语权。2005年，“连锁百强”销售总额已占到药品零售市场的43.5%。

但渐渐地，几成燎原之势的OTC市场在不知不觉中出现了变局，业界人士发现以下这些现象正越来越明显地困扰着在这一市场上打拼的制药企业：

——以前给了上架费，产品就能配送到各门店，如今还得OTC代表一一说服门店经理下计划；

——以前拜访店员时，给些小礼物，店员便高兴并能记住你的企业和产品，如今很难找到这样的店员了；

——以前只要客情关系好，便可以在其门店开展促销陈列，如今除了交费还得由总部安排批准；

——以前店员培训效果好，如今参加培训的可能是别的厂家的促销员；

——还有更令OTC人员头痛的是价格维护之难，“救火队员”疲于奔命，效果却差强人意。

凡此种种，由于医药市场环境的变化，竞争的高级化，大型平价药店、重点连锁药房规模的扩大，使销售趋向集中，其与厂家的谈判筹码处于强势地位，单体小药店备受双重打压，OTC营销工作面临新的挑战。

营销模式业务化是未来市场的发展趋势

OTC营销的实质是：创造需求，增加销售；激活需求，实现销售；争夺需求，控制销售。

过去，我们强调OTC工作的“十字方针”是：铺货、促销、陈列、培训、维护。如今，在新的市场环境下应产生新的OTC营销模式，即业务化的OTC营销模式。无论什么模式，OTC人员的一切工作都是为销售服务，只有将OTC的营销模式业务化，才能实施可量化的考核，才能适应分销全国化的趋势。进入OTC市场中的先头部队是去创造顾客需求的，商务人员是去满足渠道需要的。只有这两个方面的工作做到家了，才能使药企的投入产出比率合理，才能为企业长远发展奠定扎实的基础。

作为业务化的OTC营销模式，当然也离不开OTC推广的基本任务——铺货、促销、陈列、维护、培训。但这5项基本任务不应是单列的或是独立的，而应环环相扣，建立在实现销售的基础之上。更重要的是，实施业务化的OTC营销模式，OTC代表必须更加重视并重新审视对区域与客户的管理。

区域管理：让OTC代表在希望的田野上耕耘

OTC市场深度分销的大道上人山人海，乡村小镇也开始有药企派遣代表了。由于管理战线过长，而为了让每个OTC代表都拥有“一亩三分地”，在自己“希望的田野上”耕耘、播种、收获，因此就应教育OTC代表像商务代表一样进行区域调查、区域规划、核定区域任务。

OTC代表对自身所负责区域的人口、药店、市场容量、市场潜力、竞争对手、主流媒介、居民收入及消费水平、风土习俗等要逐一调查并深入了解，结合企业的营销战略、产品结构、市场资源进行区域规划，才能做到有的放矢，马到成功。

确定区域任务是业务化的OTC营销工作的重点。区域任务可用销售增长法和OTC收益法计算——

销售增长法是指在区域原有销售量（额）的基础上，根据公司的战略要求、年增长率以及区域规划指标，匡算出该区域的增长任务率并予以考核。一般来说，销售任务额=区域基础销售量（额）×增长率。

OTC收益法是根据OTC代表期望可达到的收入作为个人努力目标，倒推算出应完成的销售任务的一种管理方法，它有利于刺激OTC代表的工作积极性，开创性地开展OTC销售工作。一般来说，区域目标销售任务=（考核销售任务×区域目标收益）÷目标收益。

例如：假设OTC代表A完成区域考核药店年销售任务达到20万元，可得到2万元年薪；若该代表目前考核药店年销售总额是15万元，那么，OTC代表A若从目前年薪1.5万元升到1.8万元年薪的话，按OTC收益法， A必须设定其年薪销售目标任务额为：20万×1.8万÷2万=18万元。

OTC代表A的收益率要从75%上升到90%，即其销售额要从目前的15万元上升到18万元，该怎么完成3万元的增量呢？当然需要“开疆拓土”了——

第一，要完成目标增量，A代表的区域规划必须从原来只做重点区域，转变为拓展区域、开发新兴区域了。可以从市区扩展到郊区甚至再到重点乡镇，直达镇村，不能只固守在某一区域，这样才有利于深度分销的推进。传统的OTC营销模式往往是OTC代表在所辖区域负责管理一定数量的药店，循环往复经年不变，增量是一件天大的难事。OTC收益法大大激活OTC代表的主动性，而新区域的开拓又为区域的发展注入了一股强心剂，并能带动客户、品种的增加及结构的调整。

第二，区域广了，客户自然多，客户需求也就各不相同了，上架销售的品种自然也多了，增量便有了基本保障。只有产品才能满足客户的需求，普药企业不缺产品，只缺能卖出产品的人。业务化的OTC营销代表要懂得不同区域、不同客户对产品的不同需求，因而在企业的产品群里选择能上量的品种，能集客的品种，能为客户谋取较好利润的品种，并妥善经营，完成增量任务。这与传统的OTC只重视药店不重视自身的产品建设大相径庭。

客户管理：对类别和结构的关注是最大差异点

客户是业务代表的衣食父母。对好的客户——“我多想说声我真的爱你”；而对不好的客户——“为我凭添许多愁”。作为业务化的OTC营销模式，客户管理方式与传统的OTC营销模式的最大差异是它必须关注客户类别和客户结构。

客户类别 传统的OTC客户分类往往是按区域、连锁与单体店分门别类、分工负责的。而业务化的OTC客户类别按渠道可分为：连锁药房、单体药店、诊所、社区医疗中心（站）、特殊终端（渠道）；按销量大小可分为：大客户、中客户、小客户；按管理性质可分为：旗舰店、积分店、形象店、驻人店、考核店、管理店等等。OTC代表必须像商务代表一样，建立详细准确的客户电子档案，档案除基本的客户资料外，还应包括销售记录及分析，以便根据流向、流量、流速分析制定完成销量任务的方案。

客户结构 是指所在区域业务化的OTC代表所管理的客户的构成。它至少应包括向终端供货的一家商业快批公司、一家区域知名的连锁药房、一家区域大型平价药店、一家社区医疗中心（站）（简称“四个一”）的客户结构。若能将快速消费品的个别有效终端纳入客户结构则更好。客户结构科学合理，不仅有利于快速完成销售任务，更有利于扩大宣传，教育不同的消费者，增加潜在的购买力，影响深远。

很多管理者都要求OTC代表填写大量的表格，汇报翔实的过程以方便考核，并希望通过第一手的资料获得宝贵的市场信息，但往往事与愿违。离管理者越远的终端离OTC市场越近，这些远的、小的却繁多的终端并不掌握在企业手里，而是掌握在OTC代表手上，管理者要做的是鼓励OTC代表让它为企业产生最大化的销量。

客户管理应以“为我所用”为原则，贯穿客户管理的核心，始终是能将产品卖出去并实现利润。因此，终端的促销与陈列是行之有效的手段。

促销的终极目标是改变目标顾客的态度从而增加销量。增加销量的途径，一是扩大目标顾客群，使之从对其他品类、品牌的喜爱转向自己的品牌；二是提高顾客的单位消费量。目前OTC的促销花样百出，天天不停。“有促销不一定万能，没有促销却是万万不能的”，因此，在开展促销时一定要做好调查研究，针对不同的目标客户应采取不同的促销手段，切忌眉毛胡子一把抓。要注意投入产出比例，想一网打尽是不现实的。促销的对象主要有商业、药店、社区、消费者、店员（据专家调查得出的最有效的促销手段排序见附表）。

产品是最好的广告，陈列是最好的促销。终端陈列不仅就像一个能24小时上班的促销员，而且通过陈列（费）可以进一步紧密和终端的战略合作关系，因而越来越被商家作为一种稀缺资源来出售，各厂家也对此乐此不疲。陈列是一门艺术，它没有固定的标准，创新、美感、吸引力、表现力是陈列的关键词，争夺到最佳的陈列位置、最大的陈列面是陈列的基础。要特别注意的一点是：陈列要为销售服务，提高销量最重要，不要为陈列而陈列。

营销渠道的广度和宽度都在深化，OTC代表的人力成本在增加，为立足千万农村乡镇终端作战的OTC代表建立业务化的OTC营销新模式，使其在做好铺货、促销、陈列、维护、培训等基础工作的同时，更关注区域的覆盖及客户的发展，实现可量化考核的销售目标，有望为企业发展夯实基础，使企业走上持续、健康、快速的发展道路。

过去，我们强调OTC工作的“十字方针”是：铺货、促销、陈列、培训、管理；在新的市场环境下，应提倡业务化的OTC营销模式。无论什么模式，OTC人员的一切工作都是为销售服务，只有将OTC的营销模式业务化，才能实施可量化的考核，才能适应分销全国化的趋势。