【人物档案】 任福龙，42岁，高级工程师，执业药师，1985年毕业于中国山东昌潍医学院医学专业。1985年至1988年担任住院医师。1991年获得北京医科大学医学硕士学位，同年加入山东新华制药厂，历任研究院副院长、院长，公司总经理助理。1999年7月1日至2001年12月14日，担任副总经理。2001年12月15日至2004年12月20日，担任山东新华医药集团有限责任公司副总经理。现任山东新华制药股份有限公司总经理。

谁都知道让大象跳舞是一件艰难的事情，但让大象转身有多难，个中滋味只有任福龙知道。这位温文尔雅的少帅正推动新华制药这个驰骋全球原料药市场的巨子转战制剂市场。

“我们今年的形势很不错啊，上半年制剂销售增长30％以上，进入七八月份以后增长形势更为喜人，在传统的销售淡季，我们的销售量猛增了60％。”9月3日，在新华制药股份总经理办公室，任福龙一脸笑意地与医药经济报记者分享了初尝胜果的喜悦。对于一个上万人的大型国有企业来说，这么快的增速实在不易。很快，任福龙的情绪又平静下来，以一种变革者特有的思维向记者讲述了他半年来大刀阔斧式的制剂新战略。

且让我们将镜头回转到1年前。2006年2月，山东新华完成了一次重要的人事变动，一位叫任福龙的中年男子在新华转型开幕时受命，正式走到前台，出任山东新华制药股份有限公司总经理，执掌新华集团最核心资源板块的权杖。

这是一个复杂的药业时代，对新华来说尤其如此。这家有着64年璀灿历史的企业，号称共和国化学制药工业的摇篮，但在过去的两三年里经历了不期而至的低谷，长期倚重原料药使其业绩随着原料药行业的周期性动荡，而且持续数年，难以喘息。这也是国内几大制药巨头共同的难题，商战总是充满着起伏与跌宕，在一些人认为巨头们已经成为败将之时，新华却开始转身了。

制剂，制剂，还是制剂，任福龙知道他的任务有多么重要和困难，在新华工作了16年的经历告诉他问题出在哪里，企业需要的是行动，他掀起了新华有史以来最大规模的一次变革，先把原来铁板一块的销售系统进行了完全的整合，力度之大前所未有。很快，原来制剂销售的五个互相平行部门被合并为一个独立的销售公司，随后所有的销售岗位都进行了重新分配。2007年1月1日，负责销售新华制药全部制剂产品的新华医药贸易公司正式浮出水面。当时业界人士认为这是新华营销战略的一次革命性举动。

在对当前的市场形势进行了长期的思考后，任福龙提出了和跨国企业在普药领域一决高下的制剂新战略。任福龙向记者分析，在一品双规法则下，外资和民营企业凭借各自的优势把持医院市场，大国企地位会越来越被动，要想扩张必须寻找新的“蓝海”，那就是广阔的第三终端市场，这个市场蕴藏着对普药的巨大需求，国企在品牌和质量上的优势会成为竞争的长项。

在具体的市场操作上，任福龙提出了“大山东圈战略”和“炖白菜战略”，局势在他的掌控下正向良好的方向发展，“我的目标是今后5年使新华的制剂规模保持高速增长，实现与原料药板块并驾齐驱。”任福龙丝毫不掩盖他的野心。

“我喜欢历史，我把《资治通鉴》看了好几遍，但我的管理理念更多的来自于西方的历史，中国的历史太残忍也很简单，就是周而复始的夺权和争地。谈起历史，任福龙摆开话题滔滔不绝地讲了一个小时。”西方的历史给了我和谐共生的理念，更加注重与团队的和谐，所以工作这么多年来，我从来不吃力，也从来没有觉得辛苦过。”任福龙开心地说。

对话

一次大胆的流程再造

记者：您去年主抓制剂工作后，进行了一次前所未有的流程再造，为什么要这么干？

任福龙：新华制药原来的制剂销售分别由新药部、普药部、市场部、医药商业公司、OTC部5个部门完成，这些部门相互独立，各做各的。使得整个公司的营销资源不能共享，而且从目前的情况来看，新药和普药的划分已经不是那么明晰了，这种销售组织架构已经不能适应市场发展的需要了。另外，从职权划分上来看，原先的销售部门没有独立经营权，无论是销售经理还是业务员，都需要上级领导的批准才能开展市场活动，导致了决策速度慢，跟不上市场变化的步伐。所以我们振兴制剂的第一个动作就是“流程再造”。调整后优势很快体现出来，我们打造了一个权利明晰、反应速度快、目标明确的制剂销售平台。

记者：这么大的调整不怕引起销售的波动吗？

任福龙：我们考虑到了这些因素，去年下半年虽然把5个部门整合到了一起，但人员还是没有调整，一直等到今年1月1日一个销售年度结束后，新机构才全面运行。为了稳定原有的代理队伍，我们提出以前按照代理制模式运作的产品依然保持不变，我们重点启动的是新普药战略，集中力量重点开发第三终端市场，特别是将触角伸向了县级以下的市场。

记者：按照一般的思维，像新华这样的制药巨头一旦实施新战略，应该更多地向全国市场展开，您为什么提出先打造“大山东圈”的市场理念？

任福龙：从地域上来讲，山东以及周边的江苏、安徽、河南、河北等省份相对配送费用较低，开发费用也低，从业务基础上讲，在这一区域新华品牌深入人心，是我们的战略根据地。做透“大山东圈”，夯实根据地，再图谋全国市场是我们的新思路。

记者：您还提出了普药产品的“炖白菜策略”，这是怎么一回事？

任福龙：过去胶东老百姓过冬家里都储存大白菜，为什么？这东西价廉物美，可以解决冬季生活问题，现在国家加大了全民医保力度，什么药品最符合潮流？安全有效便宜的药品。新华的布洛芬等普药产品完全符合老百姓的需要。过去我们在销售思路上存在一定的问题，这些产品的潜力没有挖掘出来，今后我们要重点开发这类产品市场，降低成本，提高市场占有率，将它们做成老百姓常用药中的“大白菜”。

国企需重新寻找优势

记者：您对目前的医药市场局势怎样看，尤其是对新华这样的大国企而言，面对的新形势是怎样的？

任福龙：我对目前的中国医药市场有一种忧虑，目前市场提供的机遇更多的给了外资企业，以及部分民营企业，比如“一品双规”的提出，实际上就形成了医院采购过程中的外资+低价格局，而后者大部分是民营企业的产品，国企由于成本高，历史负担重，在价格上和民营企业无法竞争，处于一种两头受压的状态下。

记者：那您认为国有企业的生存空间在哪里？

任福龙：我认为国企在制剂方面并非都处于劣势，我们的优势在于品牌和质量，而且国企一般拥有很多普药产品，所以在普药领域我们可以和外资企业一决高下。在老百姓心目中，国企产品的品牌形象并不比外企差，而且我们拥有价格优势，因此我们提出了培养普药产品群的新市场战略，重点培养出一系列普药大品牌产品。

记者：以前业内对于医药行业骨干企业有“四大家族”的说法，您对目前“四大家族”在医药行业的地位怎样看？

任福龙：“四大家族”正在成为历史，其中有的药厂已经不存在了，目前几大国企的市场地位更多地体现在原料药领域，很多原料药品种仍在全球处于霸主地位，在制剂领域的优势就没有以前那么强了，很多已经退化为局部品牌，目前的制剂市场更多地被外资和民营企业占据了，大型国有企业需要二次崛起。

过去胶东老百姓过冬家里都储存大白菜，为什么？这东西价廉物美，可以解决冬季生活问题，现在国家加大了全民医保力度，什么药品最符合潮流？安全有效便宜的药品。新华的布洛芬等普药产品完全符合老百姓的需要。过去我们在销售思路上存在一定的问题，这些产品的潜力没有挖掘出来，今后我们要重点开发这类产品市场，降低成本，提高市场占有率，将它们做成老百姓常用药中的“大白菜”。