成为拿破仑的核心秘诀是将自己的士兵塑造成一个个小拿破仑。引用到商业世界，柳传志曾在《联想如何打造核心管理层》里讲到，他给领导人和团队成员的定位是大发动机与一个个小发动机而不是发动机与廉价的齿轮。联想团队一开始就给自己的成长建立起两个清晰的目标：事情要做起来，人要带上来。

对柳传志颇为推崇的先声药业总裁任晋生在两年前联想弘毅进入先声之后随即带队拜访联想、华为等中国教父级企业，他当时重要的感慨之一就是柳传志麾下的5个领军人物都在40岁左右，分别管理着几十亿、百亿级的资产。而他在华为公司看到的景象更是令人震惊，几个最年轻的副总裁还不到三十岁。任晋生开始严肃地检讨自己的管理团队成长速度的缓慢与停滞。他自问，究竟是什么正在阻碍优秀人才脱颖而出？又是什么减弱了先声对外部精英的吸纳能力？

5月27日再次专访任晋生，尽管他带领的先声药业在一个月前成功登陆纽交所，以市值百亿元人民币成为华尔街化学生物制药中国第一股。并且随即宣布将投入4亿元作为公司创新药物和首入市场非专利药物研究开发的专项资金，开创本土医药企业研发投入之最。但是，他掩盖了内心应该拥有的瞬间狂喜，一如既往地表现出对企业未来发展的担忧。

“先声的顺利上市只是说明先声的一些工作达到了股票公开发行的基本要求，说明投资者对我们有了一些兴趣，绝不是企业竞争力有了根本性的加强。有太多的公司是在上市的那一天，帐上资金最多的那一刻开始走向平庸的，如果我们对此不能保持足够的冷静和清醒，成功上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。”任晋生说自己在企业上市后的这段时间里，想得最多的还是企业未来的战略问题。像德鲁克所言，每当企业取得事业进步的时候，要重新思考我们的事业是什么，另外考虑的就是人力资源的布局，要更多地用新人，更多地引进外部的力量。他直言管理层尚缺乏管理更大规模企业、驾御更多资产、管理更多人、经营更多业务单元包括国际业务的能力。

在面对“企业中高层中有多少人与你对企业发展的理解节奏协同，有多少人像你一样充满危机、使命、梦想”的问题时，不惑之年的他回答很直接：“现在来说还少于50%，大部分还不太满意。这方面需要更大的努力，需要新鲜血液。我们还需要发现更多20年前的我，15年前的我。”

当然，乐于以希望的眼光看待世界的任晋生仅仅是以一种务实的表达来激励自己团队的上进。满意是相对的，不满意是绝对的，它意味着事业发展的机会与无限可能。

对于新鲜血液的判断，任晋生坦言，第一标准是看他们是否有梦想，“有没有一点企图心或者说野心。如果只想多拿30万美金，买个房子就算了，很容易满足、很容易打发那是不行的。先声能够走到现在，一个很重要的因素就是我们有远大志向。”

从《我们为什么如此平庸》到《远离平庸》，这两篇任晋生亲笔撰写、堪称一流的管理实践文章与其说他在不断地以激情去鼓动整个团队需要拥有更加高远的志向，不如说他一直在以清醒者的姿态告诉他们现实的残酷，而战胜这种残酷现实的惟一办法是建立自信，坚持梦想。梦想其实并不难，难的是实现梦想的能力。

将好的愿景融入到企业体制中，让更多的员工把自己的事业与整个团队联系起来。先声第一步的管理骨干期权计划已经覆盖员工总数的10%。为了在体制上更好的匹配与落实企业战略，任晋生反复推销德鲁克的经典语句：管理者在管理的同时，担负着创造性的任务。管理者应该不断铲除阻碍企业发展的障碍，促使企业达到预期的成功。

企业的规模在扩大，员工、资源、产品都在增多，各方面的管理挑战越来越大。任晋生深刻地感受到管理层中存在守摊子、保位子，而不是主动承担责任，推进工作的官僚主义习气。他在尖刻指出管理层不作为的同时，郑重要求团队成员坚持主见，敢于挑战，敢于创造。

危机、平庸、梦想，是任晋生在企业内部提及率最高的3个词。事实如此，先声在探索和成长的12年中，经历了近10次重大危机事件的考验，创业初期经营团队的解散、突然被中止2个重点产品的总经销合作、一个新产品上市失误损失上千万元、再林被生产厂停止总经销几个月、现金流即将枯竭、被迫放弃多年打造的成功品牌而选择企业更名，每一次危机事件都使先声年幼的生命处于风雨飘摇之中，几乎面临夭折的危险。
任晋生将先声12年的成长史理性总结为，这不是一个创造财富的传说，而是一群不甘平庸的人不断学习、探索、成长的过程，是不断延续的、正在进行中的创业故事，是许多平凡的人尝试着成就不平凡事业的开始。

他总是这样，始终保持着让人难以理解又可以原谅的雷打不动的内心平衡，在可怕的警报声中，在弥漫着纸醉金迷的欢笑声中。他文雅的愉快的伴着自己的音乐进发。