药品营销人员在经历了十多年的“风光”之后，已经开始感到来自销售业绩增长疲软的巨大压力。于是，最近几年，百万销售大军开始了救赎行动。大到战略性地驶向“蓝海”——开发第三终端，细分市场概念，以及各种形式的商业联盟、商企联盟的缔造；小到战术性的药店终端拦截、短信沟通、家访夜访；兼而有之的是各种方式的患者教育活动。而且，这种救赎已经不止于营销人员的销售活动中，同时还涉及到了产业链的各个环节，从原料生产到制剂，从渠道到终端再到患者教育，中成药企业还涉及到上游的GAP基地甚至提取工艺的数字化控制。实际上，营销人员感受到的压力反映的是整个制药工业所承受的市场压力。

在目前的市场环境下，非专利化学药在营销上可以搞拿来主义，可以较早地启动品牌建设；而以未来为代价的低扣率招商代理模式，是不能维持企业持续发展的。对于中成药、生物创新药及其相关企业来说，药品销售的竞争必须从手段的竞争回归到功效的竞争，回归到专业学术层面的竞争上。这是建立产品竞争壁垒的根本途径，也是产品救赎、企业救赎的路标。

营销误区：销售手段的竞争

在整个产业链中，药品生产厂家无疑是最重要的节点，是产业链驱动的动力源。它不仅承担着产品的生产、创新，还出于对自身利益的考虑而涉足渠道管理、价格维护。为了产品的生命周期、品牌打造、利润提升，他们还要负责终端促销，包括对医生、店员和患者的教育。这是因为国内医药商业公司最基本的功能还是“搬运工”，它们不可能对每个产品的生命周期、品牌担负更大的责任；同样地，医生和店员的产品知识更多地也只能来源于厂家（在美国，医生关于药品的知识有76%来自于医药代表的介绍）。大中型制药企业通常都有自己规模不等的促销队伍，而小企业通常只有以招商为主要功能的小队伍。因此，无论如何，都应该将营销的重点聚焦于承担多重使命的生产企业。尽管在商业领域也出现了向上游、甚至是向下游拓展的迹象，但这毕竟还不是主流。

从药品营销史上看，哈药模式、杨森/中美史克模式对药品市场产生的影响最大，时间最长，堪称经典。他们都长于OTC运作，成功都基于对市场、对本土文化的理解和把握。比较而言，后者在市场拓展战略、品牌打造、产品理念、公司文化等方面表现了先天的成熟，因此在团队管理、业务流程、内部资源协调上都体现着细致、有效；而前者更像一位北方男人，霸气、自信、粗犷是其主要的特征。他们的成功使业内人士看到了制胜市场的有效手段，但同时也把大家带进了一个圈子——药品营销中销售手段的竞争。而且，由于一些保健品创造的市场神话，也使得不少人更迷信于销售手段，大众广告、情感沟通、带金销售成了数千家制药企业、无数居间人的三大销售法宝。

在这个过程中，促销手段在药品市场上得到了充分的发扬，而对药品功效的挖掘与宣传却被忽视了，最终导致了竞争的同质化，并成为落伍者和后来者的圈套。在这里，撇开药物创新乏力、产能过剩、政策规范、司法介入、各种行业标准的强制实施等因素，也抛开提升产品质量、降低生产成本、提高产业工人劳动效率等生产问题，单就企业现有产品和市场环境来讨论，中国药业到底最欠缺的是什么？

营销界欠账：学术型人才匮乏

近些年各种通用的管理理论、市场营销理论被广泛引入制药业，无论是竞争力、领导力、目标管理、项目管理、战略管理，也无论是战略的还是战术的，都被集中到了一个点上——销售额的提升，有些企业甚至忽略了更重要的市场份额和利润。还有些企业则明显缺乏对药品生命周期的管理，虽然这种管理专业性很强，管理起来也很困难，但却是产品之本、企业之本，是难以复制的企业核心能力。

另一方面，二十余年的药品营销历史也造就了销售导向理念的根深蒂固，从企业决策层到销售高管，从区域经理到医药代表，都深深地受着这一理念的影响。结果，中国药业培养了以百万计的通用型销售大军，他们可以在不同产品、不同企业之间任意穿梭。当竞争进行到今天，当很多企业无计可施的时候，大家才意识到，一支专门化的、能销售企业特定产品的营销队伍是多么的重要和难能可贵。也只有到这个时候，企业老总们才开始意识到专业的学术型营销人才的匮乏。这其实是二十多年来中国医药营销界最大的一笔欠账。

再者，这几年，情感营销、带金销售被发挥到了极致，甚至远远地超过了外企的水平。国内药企尽管为此也付出了巨大的利润代价，但是其销售能力并没有超过外企，这看看人均投入产出比就知道了。即使与专门生产非专利药的外企相比，国内企业也还有很大的差距。而那些完成了原始资本积累的国内药企，虽然引进了各种“先进”的管理理念，并把它们翻译成各式各样的实施细则，但在人才培养上却总给人以逊色的感觉。毕竟靠自学成才的人是少数，只有专业人才，才能将产品差异化信息进行有效传播，才有能力识别和跳出圈子的束缚。

功效挖掘：新的救赎路标

近3年来，大量同类品种、同品异名品种的化学药，以及中成药新药不断涌向市场，造就了药品的买方市场。而销售手段的同质化，使得具体生产厂家的销售面临前所未有的困境，并已危及到企业的生存。那些在药品销售市场上摸爬滚打十几二十年的销售老总已经力不从心了。

当然，这里面还有另外一层含义：谁创新，谁就要面临风险。这是企业的风险，也是职业经理人的风险。在他们潜移默化培养的以销售为导向的企业家面前，现在哪个职业经理人愿意冒这种险呢？而且，这种创新一旦成功，就会立刻被模仿，优势顷刻化作乌有。因此，销售手段的竞争必须回归到更本质的药品功效的竞争，回归到专业学术营销的竞争，这是建立产品竞争壁垒的根本途径，也是产品救赎、企业救赎的路标。

一个企业可以暂时没有品牌，没有明确的战略，没有很好的渠道，没有可控终端，甚至没有资金，但是不能没有产品。产品是企业存在的理由。那么，又应怎样呵护企业赖以生存的产品呢？

药品的生命来源于它的功效，因此，药品的卖点也应该是功效。现在的企业给自己的药品提供了什么样的卖点？又是如何维护卖点的呢？有不少药企还心存以下疑虑：卖点足以建立起竞争壁垒吗？卖点真的比销售手段更重要吗？尤其是在现在的市场环境下。

销售了一百多年的阿司匹林，没有带金销售，没有终端拦截，没有情感促销，却是今天心脑血管疾病领域中销量最大的药品；不仅用于治疗，而且用于预防，不仅用于心脑血管疾病，而且用于内分泌、泌尿系、肿瘤等诸多领域。它靠的就是源源不断的学术支持，不断产生的新卖点是它长生不老的根本原因。直到今天，全世界每年还有数千篇关于阿司匹林的学术论文发表。

辉瑞公司1985年开始研制的治疗冠心病、心绞痛的5型磷酸二酯酶的抑制剂，在II期临床时却发现其目标疗效表现平平，但意外地发现了新卖点，于是他们改变了研究方向，并于1998年以治疗ED为主要诉求上市，该产品为辉瑞带来了数百亿美元销售额。

这些例子都说明，药品的卖点，无论上市前还是上市后（尤其是Ⅳ期临床后）的研究及相关的基础研究，所产生的新卖点都可能成为产品的利润源泉。我们还可以反思一下，为什么要20扣、30扣地出货，而不想50扣、60扣出货，将其中的部分拿出来做产品研究、给产品“施肥”呢？这方面的权力其实是掌握在生产企业的手中呀。而从长远看，这也绝对对商业公司有利，这是共赢的做法。

学术营销的重点在于“推广什么”

2006年是药品销售风雨交加的一年，业内已有了重视学术推广、学术营销的呼声，重新崇尚外企的学术化营销模式。但也出现了东施效颦之态，可能导向歧途、引发新一轮的浮躁。不论在报刊杂志上还是营销论坛上，我们看到对学术营销的理解更多地是开各种规模的学术会、组织学术论文、专业媒体广告、专家网络建设等等，这实际上是讲如何推广的问题。事实上，学术营销的正确之路和难点，不在于如何推广，而在于推广什么。而且，内容最终决定着手段。“推广什么”引发了更加重要的一个问题，即药品功效的独特主张（亦即卖点），这是药品生命周期管理中最核心的问题，是药品营销中所有战略、战术制订的出发点。如何确立产品的核心功效，提出独特的主张，是一个非常学术化、专业化和市场化的问题，既是一个方法问题，也是一个理论问题。

产品前景取决于专业的学术发展规划

为了获得药品功效的独特主张，基于国情，国内企业应该更关注药品上市后的再研究（包括基础研究和临床研究）。这其中包括3个等级——

初级：比较与竞争品种的功效差异，获得专业学术认可，以此推动销售；为向OTC市场过渡提供安全性依据及合适的OTC卖点。

中级：发现和探索新适应症，开拓新市场。

高级：打破旧的金标准，建立新的金标准，以此建立竞争壁垒，获得高额利润；从卖药品向卖治疗方案过渡。这就是药品学术规划的方向和目标，也是药品生命管理的基本指南。

这里面还有一个问题：新产品能救赎企业吗？或者，如何预测、评价一个新产品的盈利能力和市场风险？其实评价一个产品的未来前景，问题的关键不在于新或老，而在于企业是否对它进行了专业的学术发展规划，是否对它的生命周期进行了管理。上个世纪90年代是全球药品销售的黄金季节，出现了大量的“重磅炸弹”类药品。但是最近几年，新药上市的速度已经明显减缓，远远不及专利药到期的速度，制药巨头面临华尔街的巨大压力，他们所采取的策略也包括通过选取合适的适应症向OTC市场进军，以及向主管部门申请批准新适应症以延长相应的专利保护期。而这一切的根基则都来自于药品上市后的再研究。对于国内企业来说，在化学专利药上从来就不是强项，因此上市后的卖点挖掘与强化则是药企应该形成的路径依赖。这其中，中成药、生物创新药尤其占有优势，而非专利化学药则应尽早启动<