关注营销资源的整合已越来越成为广大制药企业的策略重点。不少药企都已意识到，如果营销战线拉得过长，不仅会浪费资源，还有可能会由于管理跟不上而影响营销效果。于是资源整合之风盛行。但有些药企的整合多是部门之间的整合，也就是为了节约资源而整合，并没有从战略高度将营销资源进行完整的规划，因而很难从渠道、信息、传播等方面有效地发挥优势。因此，药企在作资源整合时应多方面关注总体上的“组合”，使资源整合后能够发挥战略上的优势，从而走好整合的后续之路。

产品的整合 药企之所以选择整合，多是因为自家的一些新药在高端市场日益艰难，随着国家一次次对药品的降价，使得一些本来被企业看好的产品忽然使去了优势，于是将其整合后与一些普通药品组合推出，以再次夺取市场份额。而不少药企把产品笼统地整合后就交由销售人员操作，往往忽视了产品的整合其实也是一次资源的组合。药企应从产品的发展前景、适合渠道、受众群体等方面再次将其有效地组合起来，有规划地推广销售，使每个产品都能有所发展，这才是资源整合的真正目的。

成本的整合 医药营销资源整合后，药企最关注的就是成本问题了。如何有效地降低运营成本，如何缩短营销战线，如何提高营销质量？药企的管理部门、财务部门都会制定详细的、规范化的计划，认为只有如此才能达到营销资源整合后的目的。其实不然，药企资源整合的最大目的应是提高营销效率、更快更准地占领市场，如果单纯从节约角度来理解整合，往往会使营销队伍缺乏战斗活力，也使自己的市场逐渐萎缩。

市场的整合 一些药企在资源整合前多是将市场划分成若干块，或者按产品划分区域，或者以渠道界定市场等，当资源整合后又从“节约开支”的角度重新划分了市场。这不是以市场为出发点，不是以产品发展前景为锲入点，导致了整合后产品在市场上缺乏竞争力。有的药企认为提高产品竞争力只要从产品质量、传播、品牌等方面入手就可以了，却不懂得如何规范市场，如何有效地组合产品。想当然地把产品组合到一起再划分市场，这样很容易使产品与市场不能有效接轨，也就不能很好地整合了。

管理的整合 营销需要管理，当管理效率不断提高时才能有效帮助营销战略的实施。但不少营销资源整合后的药企经常发现，原来那么多的部门组合成几个部门后在实际工作中却困难重重，原因是人员过多，不知如何安排过多的管理人员。此时，药企应善于有效组合人员，除了按岗位配备人员外，应大刀阔斧地进行改革，把富余人员合理安排，比如让管理人员从事营销，或者根据个人能力安排到其他技术部门等等。在一些国有药企，因为各种关系错综复杂，在整合过程中不愿得罪人，部门整合了，人员仍旧富余，造成了人浮于事、相互扯皮的现象。管理即服务。整合营销资源后，“服务员”多了往往更难使服务到位。

策略的整合 药企资源整合的最终目的就是希望在营销策略上有所突破，降低运营成本，提升营销业绩。但整合后的营销策略如何规划和实施，也是让药企颇费思量的一大问题。当药企在产品组合、营销管理、信息传播等方面存在诸多问题时，要想有一个好的营销策略，显然有些难度。药企应慢慢理顺整合后的各种关系，而且借鉴先前各产品的运作思路，综合考虑各种营销战略，然后根据目前状况，以长期的、发展的眼光规划适宜的营销策略，而不应把过多的精力放在“节约”上。因为药企整合资源并不是为了节约，而是为了创新，为了使营销资源通过整合后能够释放出新的能量，而这种能量绝不是靠节约就能开发出来的。