零售终端所卖的品种数量从几百个到几千个不等，用于降价的品牌药品数量也为数不少，为什么就单单选择了你的产品？主要还是因为企业的营销服务没有很好地跟进。这一点表现在终端客情上，就是销售人员与终端的沟通不畅，针对零售药店对产品价格的抱怨没有及时地处理和反馈，在价格上没有给终端客户信心。

有资料显示，我国药品零售市场的增长速度迅猛，零售药店数量的增速更快，从2000年的7万家跃升至2005年的25万家。而且，零售市场已经呈现出僧多粥少的局面，药店为了抢夺顾客资源纷纷打起了价格战，使得价格竞争成了目前零售药店经营管理中最基本、最常见的竞争手段。而“降价”的目标产品自然是最能吸引消费者并在顾客心目中价格敏感度最高的产品，也就是消费者主动购买率较高的品牌产品。

因此，对于品牌产品的生产企业来说，营销方面所面临的一大难题就是如何处理品牌产品零售价降低所带来的危机，即如何做好终端零售价格的维护工作。

危机：衰退期预兆

品牌产品终端零售价降低所带来的危害在于，医药零售业产品销售出现微利或无利状况，继而引发上游医药商业渠道的微利或无利销售，使整个销售链上的成员因无利可图而打击到他们销售该产品的积极性，甚至出现销售渠道链上各成员负面销售的情况，例如针对该品牌产品的渠道和终端成员所进行的渠道拦截和终端拦截。

品牌产品的终端零售价降低或紊乱，是产品开始步入衰退期的表现，而重塑产品的零售价格体系，维护产品的终端零售价格是延长产品生命周期的主要手段。

原则：以防为主 软硬兼施

如何进行零售终端的“维价”工作？如何重塑产品的终端零售价格体系？在工作原则方面，笔者有以下几点意见供业内人士参考：

防患于未然

对零售价格紊乱的预防比事后治理更重要，而且预防成本要比治理成本小得多。预防的重点在于，企业要充分了解产品销售的终端客户群，并找出比较容易首先破坏产品零售价格体系的客户，对其进行重点监控和维护。随时对首先“乱价”的终端客户进行预防和打击，防止产品零售价格紊乱现象的蔓延。

把态度摆正

企业内部要从思想上树立起高度重视终端价格维护的意识，培养全员积极处理零售市场“乱价”的工作态度。要想做好零售终端的“维价”工作，企业还必须从内部营销人员的思想上抓起。

政策倾斜

在终端推广政策的制定上，要有意识地体现终端零售价格维护的相关内容。例如，加大对产品零售价维护得较好的终端的促销支持力度，针对“乱价”终端，要减少或取消其终端促销支持。笔者曾了解到，有这样一个保健类产品，一直在终端零售药店推行“买二赠一”的促销活动，所有赠品都由各地办事处的业务员对终端药店进行配送。业务员要求各零售药店的产品零售价格必须在公司要求的最低价格之上，一旦有药店违反这项规定，办事处的销售人员就马上停止其赠品的送出，买赠活动随即取消。在这种情况下，零售药店再想用降价手段吸引顾客，就必须掂量掂量轻重：价格虽然降低了，但却没了赠品，消费者同样得不到实惠，这又如何吸引顾客？

非品牌产品任“外使”

企业应该建立和保持与区域市场上主流连锁药店间的良好关系，发挥区域市场中主流连锁药店的主导作用，使这些代表该地区零售价格风向标的主流药店价格保持稳定。抓住了主要矛盾，其他矛盾自然就迎刃而解了。

同时，企业要注意用“曲线救国”战术来增进与区域主流连锁药店的关系。目前，连锁药店多销售和代理高毛利产品，以及利用贴牌产品的销售来增加药店的零售利润。而品牌企业除了品牌产品外，往往还有很多在市场上销量较小或根本没有上市销售的品种，这些非品牌产品是连锁药店寻求在高毛利产品方面进行合作的主要对象。所以，企业利用其他非品牌产品与连锁药店进行整体的战略合作，可以增进企业与连锁药店间的相互信赖，培养彼此的客情关系，有利于连锁药店对企业品牌产品的价格维护。

实施：三管齐下 压缩差价

在以上终端维价工作原则的指导下，笔者认为品牌产品零售价格的维护方法主要有以下几点：

反思服务工作

品牌产品的零售价紊乱，其根本还在于企业的营销服务体系不到位。所以，不断修整和完善企业终端推广的服务体系是维价工作的首先任务。

零售终端销售的品种数量从几百个到几千个不等，可用于降价的品牌药品数量也为数不少，为什么就单单选择了你的产品？主要还是因为企业的营销服务没有很好地跟进。这一点表现在终端客情上，就是销售人员与终端的沟通不畅，针对零售药店对产品价格的抱怨没有及时地处理和反馈，在价格上没有给终端客户信心。所以，就常常会使终端客户一听说别的药店降价了，自己也马上跟着降价，产品零售价格的降低和紊乱呈泛滥之势。

针对首先“乱价”的零售终端，企业必须采取措施，及时处理，同时，对于价格维护得较好的药店，要让业务人员加强沟通，同时表达出企业维护价格体系的决心和信心，给大家满意的服务，防止事态的蔓延。

要想稳定终端零售价，还必须注重对上游商业渠道的管理，规范统一的产品最低出货价，杜绝终端药店寻求最低价格来弥补销售利润空缺的情况。

抓住渠道的“尾巴”

加强企业对渠道流通链各成员产品利益分配的掌控权。这也属于预防的范畴，其核心思想是，一级商业公司供货给二级商业公司或一级、二级商业公司供货给三级商业公司，均采用价格基本平调的方式，商业公司卖产品是基本没有利润的，他们的利润主要来源于供应厂商在一定条件下给予的返利。

厂家需要制定出各级商业公司的返利政策，规定一些返利的限制性条件，如任务完成量、市场最低出货价格是否按规定执行、货款回笼期限和资信状况等等。这样，就把产品销售链上各成员单位的利益分配牢牢掌控在了企业手中，加强了对各成员单位的控制能力，便于市场价格的统一规划和管理。

向快速消费品取经

企业还可以借鉴快速消费品建立供货价格管理体系的经验。

在快速消费品销售中，产品供货价和零售价之间的利差一般在10％左右，渠道链中各成员很难有更大的空间来扰乱价格体系。而药品销售的供货价和零售价之间的利差一般在50％左右，渠道链上的各成员对分销及零售价都有更大的控制空间，容易扰乱产品的价格体系，这也是药品维价工作中的难点。企业若通过学习快速消费品的供货形式，改善传统医药供应价格体系，提高对渠道中各成员的供货价格，缩小分销价格和零售价格间的差距，就能减小渠道中各成员对价格供应体系的干扰。同时，进一步加强有一定约束力和限制力的返利政策，对于符合条件的商业单位则加大返利力度，保证渠道成员中规范操作单位的利益。