由大化小、分散经营的模式最终导致整个医药流通的散乱和效率的低下，难以承载我国医药生产企业的流通需求，致使大量药品生产出来后，只是在空中飞，由张三调给李四，李四再调拨给王五，药品犹如“击鼓传花”游戏中的一个道具，没有真正成为消费品。 此时，商业领域的价值就要大打折扣。从国外医药经济发展的规律来看，我国医药商业要在国际竞争中取得优势，必须培养和扶持一批大型医药商业企业。

今年以来，全国各地深入开展了整顿药品和医疗服务市场价格的活动，是历年来类似活动中力度最大、范围最广的一次标本兼治的全国性整顿行动。可以说，这次活动从药品研发到生产、流通，再到使用，实现了对医药产业链的全覆盖。而让那些长期规范经营的医药商业企业振奋的是“四大秩序”里的流通秩序的整顿，即抛弃了以前只针对个别企业开展“飞行式”的检查，而改为重点打击和查处、取缔各种形式的无证经营、挂靠经营等违法经营活动。有业内相关人士指出，只有借着这次全国范围内的整顿行动，才能全面、有力地打击滥竽充数、挂靠经营、倒卖税票等违法经营企业，医药市场秩序才能实现根本好转，医药流通企业才能健康稳定地发展，才能确保老百姓的用药安全。那么，在全国上下对医药违法经营企业进行严厉打击之时，作为医药经销商，特别是中小型医药经销商，我们应该做些什么呢？如何应对新形势下的市场竞争？其实，业内有识之士已经意识到，正是由于医药商业企业素质的低下，市场秩序才会出现混乱，也正是由于医药商业企业发展还处于动荡中，才会出现漏洞，让那些不依法经营的企业有空子可钻。 而缺乏规模是我国医药商业企业发展的最大障碍之一。

没有规模就没有地位

据不完全统计，我国现有医药批发企业近1万家，平均每个企业的年销售额为1000万元，年销售额超5000万元的企业不到5%，名列前10位的批发企业销售额合计占市场总额的20%。这些企业有80%脱胎于计划经济条件下的医药供应站或者国有的医药集团等。由于经营体制缺乏宏观调控政策的引导和市场准入条件的限制，以及药政权与药事权的分离、地方保护等，这些医药商业企业多数还保留着原来的运营规则，人员还是那些人员，最终表现为经营规模逐渐缩小，经营效益逐年降低，经营费用逐年升高，管理手段极为落后，有的企业为了维持生存，开始逐渐把公司分成若干小单位，实行内部承包经营，由员工出资，每月按照一定的比例向公司上交“管理费”。为了解决职工的就业问题，有的企业在与员工签订的承包协议中，规定了承包人必须接收一定数量的职工之类的条件。如此一来，一个原来完整的公司被分得七零八落，靠每月收取职工的承包管理费度日，领导的工作量倒是小了，但这种“收租子”的经营方式，必然会限制企业的发展。这种经营方式在初期确实可以提高大家的积极性，业绩也会比原来吃“大锅饭”时有所提升，公司、承包人、员工皆大欢喜。但是随着市场竞争的加剧和各种经营费用逐渐上升，这种分散的承包单元由于资金和销售额较少，不能形成规模采购，在供货商面前也没有多少地位和话语权，造成采购成本较高。而由于这些经营者大多存有短期思想，片面追求经营利益而忽视了基础投入等因素，其效益必然随着时间的推移而越来越低，有的甚至到了连工资都发不出来的地步。再加上各承包人之间没有一个合理的机制来维系和管理，造成管理混乱。因此，医药公司在后期也就很难收上管理费，虽然看到了这种弊端，但最后由于没有资金的积累和客户关系的统一维护，公司最后只能束手无策，坐以待毙。这种由大化小、分散经营的模式最终导致整个医药流通的散乱和效率的低下，难以承载我国医药生产企业的流通需求，致使大量药品生产出来后，只是在空中飞，也就是张三调给李四，李四再调拨给王五，药品犹如“击鼓传花”游戏中的一个道具，而没有真正成为消费品。 此时，商业领域的价值就要大打折扣。

竞争使商业企业寻找出路

在我国，由于医药生产企业之间竞争的加剧，越来越多的生产企业逐渐意识到这种“击鼓传花”游戏并没有把自己的产品变成消费品。而要解决这些问题，应从这种层次繁多、效率低下的医药商业流通链条开刀。一些医药生产企业开始对链条进行重新搭建和连接，如河北神威药业从今年开始，在全国对其商业客户进行梳理，对于没有真正网络终端，只是靠一、二级代理制进行调拨的，神威药业对其彻底清理。在山东省，他们将原来10个一级代理商减为4个，然后对这4个一级代理商进行重点销售计划制定、进销价格的维护、终端促销支持等扶持，取得了良好的效果。

很多医药商业企业已经逐渐意识到没有规模就没有地位，也就没有效益，因此，他们逐渐开始对原来的承包方式进行反思，有的将承包出去的单位进行了回收，把原来几个独立经营的分公司进行了一定形式的整合，并在业务上实行统一采购、统一配送管理。如山东临沂医药集团，原来其下属的几个县级医药公司都是独立采购、独立销售、独立核算的，由于每个公司的采购量较小，采购成本一直居高不下，运作成本逐年上升，市场销售毫无优势可言，随着越来越多的外来竞争对手的进入，他们逐渐意识到出路在于迅速联合起来，统一采购，统一管理，只有赢得规模优势，才会有对供货商说“不”的资本。因此，他们于去年借助一民营战略资本的投入进行了全面整合，成立了统一的管理平台和业务运作平台，开始统一采购、统一配送的规模化运作。

从国外医药经济发展的规律来看，我国医药商业要在国际竞争中取得竞争优势，必须培养和扶持一批大型医药商业企业。因此，在我国政府相关扶持政策的推动下，在医药商业企业本身降费增效、寻求经营模式突破的要求下，在越来越多其他行业资本纷纷进入后，我国医药商业企业转变经营机制，走集约化经营道路已不可逆转，并将有美好的发展前景。