根据有关统计，我国１６１家医药类上市公司２００４年平均实现主营业务收入约１１亿元。从这个壮观的数字背后，可以看出医药类上市公司大致的总体规模水平。医药类上市公司要做大做强，除了依靠不断的自我修炼，必定还要吸纳优良的外部资产以达到弥补缺陷、壮大实力的目的。资本力量的巨大众所周知，关键在于如何运用。并购，就是资本运作的重要手法之一。

横向型并购或将有助成就巨头

大中型医药企业欲迅速发展，并购不失为一种快速的扩张之道。一般来讲，并购大致分为三种模式：横向型、纵向型、混合型。纵观近年来在并购战中厮杀的药企并购，这三种并购模式均有体现，或者用其一，或者同时使用。

纺织型大型企业出身的华源集团，通过收购上市公司浙江凤凰开始进入制药领域，后更名为华源制药股份有限公司。其转型后又陆续收购上药集团、北药集团等。频繁的并购重组使华源集团成为国内领先的医药企业。发展至今，其医药产业主营收入已达１２０多亿元，逐渐接近打造中国医药航母的目标。华源集团采取的是几种模式相结合的并购模式，当然这与其公司自身结构不无关系。从纺织业转入医药行业，华源显然走的是多元化的扩张之路，也就是上面提到的混合型并购模式。而随后其开始拓展上、下游产业链——并购了ＶＣ原料药厂江山制药、上药集团、北药集团等，这则可视作纵向型并购模式。

诸如华源集团采用多种并购模式，对于企业来说应该是件好事，因为这样可以大大增强企业的抗风险能力。问题在于，华源的并购模式并非所有企业都可效仿，尤其是对于规模不大和现金流不充裕的企业。毕竟，现阶段原料药价格战成本一降再降，原料药生产厂商未能对企业造成直接威胁；而处于产业链下游的医药物流企业对制药企业尚未构成实质性的威胁，尽管医药物流企业对制药企业的确存在制衡，比如销售折让的多少、货款回笼时间的差异、批发企业在当地的终端覆盖情况等等，但并非可以简单地认为，并购一家医药物流企业以后将可以消除上述因素的不利影响，这当中毕竟还要涉及到独立核算、利润等现实问题。所以说，企业大可不必为应对上、下游产业的威胁而进行并购。

横向型并购，即以同一领域的药企为目标公司进行兼并重组。要成为制药业执牛耳之角色，采用横向型并购为主导的战略模式或许更有助于药企集中更多的资源投入到研发和营销创新上面，向专业化、强势化方向迈进。诸如国外的辉瑞和法玛西亚、葛兰素与史克、赛诺菲和安万特，汽巴－嘉基公司和山德士公司合并成立诺华公司、“诺和”和“诺德”两家公司合并而成立诺和诺德等。几乎都采用了行业内横向并购的模式，从合并后的发展来看，都还是比较成功的。辉瑞并购法玛西亚后，其从世界制药排名第三直接上升到第一，跃至全球制药界的领袖地位，法玛西亚的治疗风湿关节产品西乐葆正是其巨大销售收入的“功臣”。

不同药企并购如何可行

不管是哪一种并购，企业往往对资金及是否有可参照的经验更为关注。并购是企业发展壮大所要经历的过程，任何一家成功的企业几乎都经历了由小到大的阶段，这是市场经济的规律。

一般来讲，并购包括以下步骤：选择谁为目标；为什么要选它；了解目标公司出让的原因；谈判定价；签署并购协议支付款项、人员整合；产品、渠道、营销模式、企业文化的整合；研发机构整合等等。

在国内，一些药企拥有自己的研发中心和研究院，每年都有占销售额３％～５％的科研费用投入。但是，大多数药企是没有自己独立的研发机构的，他们以生产仿制药品或者常见中成药为主。对于生产中成药的企业，可与生产同类产品的药企合并以达到互补，如生产丹参的药企选择与其他生产丹参的厂家进行合并，将起到整合市场上的同类产品的作用，有利于提高企业的市场竞争力。

化学药生产企业，如主要生产心脑血管产品的药企，一旦收购了生产泌尿系统、呼吸系统等产品的药企，将能够以较低的投入进入新产品领域，从而缩短从研制到投产的过程，丰富了产品的种类，更避免了大量成本与时间的浪费。

大型外资企业尽管拥有自己的研发机构，但同时也在收购一些中小型研发机构，包括一些新兴的生物科技公司等。这为我们提供了一条思路，如美国、印度、韩国等国家有许多类似的机构，国内企业完全可以有选择性的收购或以合作的方式，借助外力来提高自身的研发技术。

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