2006年，恰逢杭州民生药业成立八十周年庆典，细雨蒙蒙的杭州西子湖畔，民生药业的新闻发布会如火如荼，闪光灯环聚下的民生药业董事长竺福江先生，格外的意气风发。

现场的感受，和与民生团队的深入沟通，使记者感觉兴奋。初届知天命之年的竺福江，比民生药业的历史小30岁，有着典型的江浙儒商风格，而今日民生的企业文化和员工风貌，又感觉比竺福江再小30岁，显得朝气蓬勃，新人辈出。这一老一少的感知中，竺福江运筹之局，赫然在目。

人物简介

伴随民生药业80年起起落落的发展历程，竺福江把自己最黄金的三十年留给了他深爱的企业：

第一个黄金十年：1983年之前近十年的时间，竺福江进入民生药业，成为一名普通的工人，那段时间是他对行业、对技术、对民生感情的积累和沉淀。

第二个黄金十年：1983~1995年，竺福江成为民生药业领导班子成员之一。1983年，他还不满30岁。

第三个黄金十年：1995年担任公司董事长、总裁、党委书记时，恰逢他四十不惑前夕。而2005年民生21金维他销售至历史高峰的9亿时，竺福江年届知天命。

印象

有梦想的人最幸福

在中国，企业家总是以干练的商业风格著称。但在与竺福江的接触中却能感受到，一个有梦想的企业家才是最幸福最充实的。

竺福江最大的梦想，就是21金维他给予消费者的承诺。在谈到职业生涯的下一个目标时，竺福江说：“2007年将是民生的一个崭新阶段，我们将正式启动‘国际化’战略，计划用四五年时间，实现把我们的产品推向国际市场。我职业生涯的下一个目标，就是把民生带入国际舞台这个新的境界。不仅是为了赚钱，更多的是想提升企业的能力，让民生更专业，品牌更响亮，让西方人重新认识中国的制药行业。”

在谈到自己的生活时，竺福江的回答更像一个再平凡不过的人：“平常也没有太多爱好，碰到难题，心情不好的时候，喜欢三五好友，找一个地方，品一壶茶，聊天就好。”

一个梦想无限又心无旁骛的人，一个大智大勇又平凡的人，竺福江在续写着新一代浙商的风格。

定局：民生80年之新趋势

任何企业的发展都不可能永远一帆风顺，80岁的民生药业更是历经了许多的起起落落，民生有过辉煌，但也有过困境和低谷。而竺福江主政的20年中，民生却渐渐脱离沉疴，走向新生。

21金维他自2000年后的发力，成为民生药业最大的亮点。一个自1985年推出以来就官司不断的品种，奇迹般地成为中国多维元素药品领域的唯一国产驰名品牌，个中艰辛，非他人所知。

1999年，伴随全国性药品地标（地方药品标准）升国标（国家药品标准）的开始，竺福江敏锐地意识到这是一个澄清21金维他商品名归属权的大好机会，于是花大力气，投入资金，提升产品质量标准，还专门请来专家，对21金维他的成分进行分析。2002年国家取消地标，统一为国标时，由于民生药业的工作做得早，21金维他很顺利成为商品名。同时民生又提出“多位元素片”的通用名并最终被官方接受。这样，民生药业具备了在此产品和品牌上发力的充足准备。2002年开始，竺福江带领民生团队开始全国布局，抢占市场的强势地位。3年之内，21金维他迅速飙升至销售巅峰。

2006年，春节晚会舞台上，杭州民生药业集团可谓是一颗闪亮的明星。除夕之夜“民生21金维他杯我最喜爱的春节晚会节目评选”被主持人无数次提及；春晚当时，全国范围内400余个电视频道参与直播或转播，数亿国内外观众及网络用户点击收看。至此，民生以及21金维他的品牌影响力已成定局，就如马太效应般开始不断放大，进而可以全面影响中国药品多位元素整个市场。而竺福江的目标，则是要把21金维他推至年销售20亿的高峰。

布局：脑袋与人的辩证法

如果单以21金维他的营销成功来看竺福江作为民生当家人的成绩，则有以成功论英雄的“马后炮”嫌疑。但此前，竺福江在民生的第三个黄金十年几乎都是在困局中艰难度过的。

1995年，任董事长之后，他带领民生团队完成了“三大结构调整、企业整体改制和及时转换经营机制”。这内功一发力，让民生获得新生，让这支团队具有了更加朝气勃发的文化，不但敢于尝试也善于创新。此举除敏锐的时局观和发展观，再除去果断彻底的执行推动力，单单是气魄和不畏艰难的决心，想必任何一位老国有企业的当家人都会深有感触。竺福江曾颇为感慨地说：“国企老总的一大难题，就是敢不敢去做，想要去做，却总有这样那样的阻碍，也总有这样那样的声音和力量让你无法按照自己的思路去做……但幸好我们过来了，现在回想，曾经有段时间，我确实有过疑惑，有过放弃的念头，甚至怀疑自己做得对不对！但我问心无愧，不轻易认输的个性让我坚持下来，还有就是我对民生的感情。大概就是这种力量，支撑我度过那段最艰辛的时光。”

竺福江的理念，体现在他为民生的发展提出的一系列精神口号中。1996年，在他的提议下，民生将“尽心、尽力、尽责”确立为企业精神，极大调动了团队和广泛员工的积极性，把一个踽踽不前的企业，拖入了“人心思发展”的快车道。2000年民生改制后，他提出了“民生不但要穿新鞋而且要走新路”，并对分配制度、用工制度等进行了改革，吸引诸多优秀人才加盟到民生，为民生在中国药业市场的发力做好了人才储备和机制调整。2001年，面对瞬息万变的外部形势，竺福江又提出了“民生在勤，勤则不匮”的员工信条，“改变我们自己”的创新理念，并指出“人不变，脑袋要变；脑袋不变，只有变人”。把现在企业围绕市场核心迅速做出调整和转变的危机意识贯穿到公司的理念中。

在民生药业成立80周年庆典上，竺福江称这“是为了继承，是为了创新，是为了承诺”。这奠基了民生企业文化的精髓，一个敢于颠覆旧有的人，也必然是一个善于继承的人；一个敢于树立新规则的人，也必然是一个敢于创新的人；一个谨守民生道义的人，更是一个敢于承诺的人。这一系列的变革，证明了竺福江不仅是一个敢于开创市场先河的勇者，更是一个运筹帷幄决胜先机的智者。而这一切，既是民生催生了竺福江，又是竺福江催生了新的民生。

变局：21金维他的闯关

民生药业的80周年，鲜靓的红色庆典牌甚至贴到了通往机场的醒目位置和机场的推车上，在盛誉之下仍能够保持清醒的头脑者难能可贵。面对记者，竺福江仍坦言民生的不足。

历经三年的快速发展，民生已经在多位元素市场奠定了21金维他的品牌影响力，销售额已经可以登上整个药品市场品种销售的前几名。但竺福江却说：“我目前仍不认为21金维他取得了巩固而坚实的市场基础。21金维他无论在品牌还是在产品销售上，都只完成了基础的工作。”

2005年1月，竺福江发起“2005红色联盟”，民生的销售渠道布局试图延伸到县级市场，将“21金维他”打入有9亿农民的乡镇。所谓“红色联盟”，实际上就是作为工业的民生药业与终端药店之间深度合作的代名词，“强势品牌＋强势终端”的策略切中市场要害，民生试图绕开多变而不可控的药品商业链条，直接锲入与零售终端的策略联盟中，并做广做大。但不可否认，此作法带来的营销模式变革将使得民生面临阵痛，如何管理好逾1000人的营销队伍，如何有效沟通并最终发挥民生规划的全国30,000家核心药店的示范效应，对于民生和竺福江来说，又是在修炼更高一重内功。

2005年，竺福江延续了他的“巨额广告投入”套路，据称，民生2005年宣传费用将是3个亿。竺福江邀请原中央电视台著名主持人倪萍出任新的产品形象代言人。如果巨额广告投入上始终在维持消费者眼球注意力的层面上打转，则民生将陷入消费者视觉厌倦和无法阻挡新产品和品牌进入的双重削弱中。但如果能够有效的在巨额广告投放中把民生和21金维他的品牌理念细化灌输给消费者并形成有效的依赖型，则此投入不仅值得还需扩大。

除了当家产品的21金维他，竺福江2005年对小金维他、美维他这两个维生素产品进行全方位发力，从而形成产品三角布局。“小金维他”和“美维他”是作为市场的细分品牌，有针对性地进行市场占位。民生以“小金维他”和“美维他”切入快速消费品市场，在一年的时间中并不能算是成功。毕竟，一个做药的民生容易让人接受，而什么都做的民生不容易让人接受。

这一系列围绕民生和21金维他，尤其是围绕21金维他的变局，将是竺福江目前最大的课题。举个例子，21金维他宛如一个进入青春期的少年，如何引导，如何规划这个品牌的未来之路，则是做爸爸的竺福江必需全力考虑的。