品牌化潮流势不可挡，顺之者昌，逆之者亡。特别是随着保健药品正式退出历史舞台，善打擦边球的保健品营销高手会发现只有一两个简单空泛功能的保健食品简直没法玩了。游戏规则已经改变，游戏的胜者也必然改变，现在的胜者不再是只会玩弄概念的高手，“搞导弹的不如卖茶叶蛋”的畸形现象已在社会消失，也必然会在保健品行业消失。掌握科学品牌运作能力的经营者已经获得胜利。

但是，严格来说，单纯的品牌化战略已成为过去进行时了。“大品牌加大资本”的综合型竞争将会取代短兵相接的战术性竞争，成为决定保健品企业生死存亡的关键。

历史是无情的，五年前无视品牌力量的保健品企业现在已不知去向或活在痛苦之中。历史是可以重现的，现在仍然漠视资本力量的那些品牌五年之后身处何方？

一、回顾：保健品行业发展的三个阶段与三种营销模式

写关于保健品的文章不提“终端、活动”而大谈“品牌、资本”是一件异常危险的事情，因为习惯了自立更生、艰苦奋斗的保健品行业可以说是“自强创辉煌”的一个典型行业，在这样一个传统、混乱、孤立甚至有点老土的行业，务实的作风和对理论的反感是如此的根深蒂固以至到了有点冥顽不灵的程度。至今笔者还清楚地记得一九九五年与当时三株高级副总裁张建农先生的一段对话，当时我告诉张总裁，许多营销专家对三株的成长感到不可思议而戏称三株营销为“野兽派营销”时，张副总裁给了一句可以代表行业观点的忠告：不要相信什么理论和专家，他们所做的工作的唯一目的无非是想让他们的论文或书本增加点页码而已。到现在为止，这种观点仍是许多包括保健品企业在内的众多本土企业家的信条。

作为曾经浸淫保健品行业多年的一名专业营销顾问，笔者清醒地认识到闭门造车的危险。但是，笔者同样相信企业经营必须“应时而动，顺势而为”，简言之，现在的保健品企业经营除了需要有前辈们留给我们的“务实”作风外还需要能玩点“虚的东西”，比如“品牌战略”和“资本运作”，这些现代经营理念能够给保健品这个传统行业中的众多猛虎插上腾飞的翅膀。

有人说回顾历史是展望未来最好的方法，所以下面要简单地描述一下保健品的发展史。保健品的发展可以简单的分为三个阶段，每个阶段都有较为明显的营销模式和代表企业。

第一阶段：1989年851口服液的营销翻开了保健品行业营销的历史，851不是药品，当时也没有保健食品制度，当时卫生部叫食品新资源。从1989年到1993年共五年时间，851营销全国，为从业者带来了丰厚利润，也给中华大地带来了一股方兴未艾的保健品热潮。虽然当时属于简单的“产品销售”模式。但考虑到当时以投机倒把的罪名被抓起来市场经济先驱不少，而且稍懂西方资本主义血淋淋的发家史的朋友都知道，现在牛B如可口可乐者，百年前也是与我们的前辈一样靠卖包治百病的神药发家的，所以对这些前辈我们除了致敬之外别无他言。

第二阶段：1994年到1997年共四年是这个行业营销的第二个阶段，三株口服液使这个行业急速扩大。三株口服液营销采取“投递传单，义诊活动和电视专题”三板斧模式，这种充分利用广告拉力的“粗放营销”模式至今仍是保健食品和非处方药品的营销法宝。稍前或稍后的沈阳飞龙、红桃K、太阳神、巨人等都属此列。

当然，应该指出二点：

第一，我将此模式命名为“粗放营销”模式，因为这些企业的营销概念更多地属于“营销传播战术组合”即促销范畴，而非“营销战略”，营销战略是真正的以顾客为中心的战略。这些公司只是充分地掌握了营销战术组合而没有真正领略营销的真谛，更没有认识到品牌战略的价值，除了销量，企业并无其他长远目标。因此过渡泛滥的中国保健品亦在1996年达到第一个顶峰后迅速下坠。（1996年全行业销售额逾300亿元，其时全国整个医药保健品企业总产值亦只在1000亿元左右）。

第二，尽管太阳神得港台风气之先在国内较早地导入VIS（此前都谓CIS，但我认为称之为VIS更准确），而且太阳神大气的电视广告轰动一时，但与三株等相比，本质上也只属于宣传手段不同，他们在营销战略上的高度是差不多的，故归于同一模式。

第三阶段：1996年是保健品市场的一个分水岭，随着国家管理的规范（《保健食品管理办法》开始实施，行政、舆论对行业“极度关注”）和总体行业信誉的恶化，1997-2000年保健品整个行业陷入低谷。但是有失必有得，也由于粗放经营的失效，善于运作精耕细作的“品牌营销”模式的“养生堂”、“太太”等企业开始稳立潮头，加上老一代“昂立一号”“青春宝”等品牌的转型成功和“万基”、“今日”“康富来”、“金施尔康”等后起之秀或外资品牌的加入，保健品企业的整体素质有了明显提高。

与前辈们相比，“品牌营销”模式的企业非常重视品牌，并将品牌战略作为企业的一项基本战略。同时，这些企业已经能够较全面、多层次地认识消费者的需求，品牌在提供物质利益以满足消费者功能需求的基础上，融入更多其他价值---如亲情（如龟鳖丸）、生活品味（如朵而）、亲和力（如昂立一号）、品质保证（如万基）。品牌的市场细分更加专业（如静心口服液）、品牌延伸策略也相当成熟（如康富来），而且借助国内外优秀伙伴公司（市调、广告、咨询、公关、设计、媒体公司）的力量，他们对各项营销行为的把握日益成熟和完善。至此，真正意义上的保健品品牌开始主宰中国保健品市场。

二、现状：保健品行业品牌化运动刚刚开始，问题多多

以上这种走马观花的行业素描不可能十分精确和完整，而且由于中国市场是如此的差异化、多层次（你只要一想上海与西部农村的差距有多大即可），整个保健品行业必然也必须呈现出丰富多彩的多种模式并存的状况，但是潮流应该已经非常清晰了，那就是“品牌化”，“品牌化”是现一阶段保健品企业决战疆场的利器。

品牌化对保健品企业来说既是一件大事也是一件难事，它牵涉到大量的理论和实践问题，虽然已有养生堂、康富来等一批品牌运作高手，但就保健品行业而言，品牌化还属于刚刚，暴露出来的问题亦是不少：

第一大问题：以市场（顾客需要）为中心的营销理念没有真正确立，“我发明了什么，我这产品有多好”的以产品为中心的传统思维在很多企业仍居主导地位。

品牌是企业营销的战略核武器，是企业满足消费者需求与欲望的价值承载体，所以一个有生命力的品牌必然是以顾客需要为基本出发点的。但很遗憾，以市场为中心的口号谁都在喊，可真正领略词义真谛的又有几人，特别是在“高科技的旗帜下”，有无数的科研型的企业正将产品为中心的思维方式发挥得“淋漓尽致”。最典型的当属华源“蓝色多宁”，据说是个极好的东西，功能也很多，但最关键的问题--“谁需要之？”却不清楚，其在上海市场的惨败亦在情理之中。

第二大问题：几乎不存在对品牌价值的准确定位，对品牌的认识不清晰、不完整、导致品牌过于单薄，无法抵抗风雨。

保健品为什么总是各领风骚一二年？为什么总是广告一停销量就马上下滑？为什么多的是内部人事一有风吹草动都会导致品牌就大大贬值？为什么媒介一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌？……因为我们没有打造出一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌。

而这一切的背后的根本原因是因为大部分保健品企业对于品牌管理依然十分陌生，对品牌管理究竟具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整，对品牌价值与品牌资产的认识过于肤浅。甚至不少销售额几十亿的企业的营销高层人士都无法清晰地回答创建一个强势品牌的关键要素是什么。更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。

品牌核心价值的又可以包括功能性价值、情感性价值、自我表达的价值等。由于功能价值对保健品十分关键，因此很多企业只在此方面下功夫，将一切与此无关的元素都视为异类打入冷宫，最后其永远脱离不了硬梆梆的物质产品，与消费者只是冷冰冰的交易关系，一有风吹草动便会被毫不留情地抛弃。

而完整的品牌资产构成更包括知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度等，必须透彻理解品牌资产各项指标的内涵与相互之间的关系，在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有了一个明确的方向，才能做到有的放矢与时俱进。

第三大问题：粗放营销运作模式习惯成自然，迷信广告，高广告投入、追求家喻户晓等简单、过时目标和战术仍然大行其道。没有用品牌战略统帅企业的一切营销活动，导致品牌建设成本极高。不少赫赫有名的名牌利润很低或陷入亏损的境地就说明了这一点。

2001年的一个营销经典案例是“可采”，功能化妆品与保健品运作手法本是同源同宗，所以，可采的经典不在其以保健品手法运作化妆品，而是其在运作过程中所展示出来的科学手法与卓越表现。独特的品牌命名和B I系统（Brand Identity品牌形象识别系统）、包装、口号、理论体系、广告表现、媒体选择、合作营销（与王磊工作室）、终端推广等等战术手段与目标市场、品牌定位丝丝入扣，真可谓“增一分则太多，减一分则太少”，启动成本低、短期效果与长期效果的和谐统一，确实几年难得一遇的经典。反观我们很多号称高手的做法，仍在动不动追求家喻户晓、全民皆兵。未等年终，就被市场或董事长算了帐。

第四大问题：面对多品牌局面应对乏术，产品品牌很难平滑过渡到企业品牌，新品牌要么革了老品牌的命，要么干脆借不上光，浪费了宝贵的资源，增加了企业成长的风险。

创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的企业成长与利润。应因市场及竞争需要企业可能需发展多个品牌，必须明确多品牌之间的关系架构，充分运用主品牌（战略性品牌）、副品牌、企业品牌、背书品牌、协同品牌、联合品牌等品牌模式及其组合策略。太太口服液巩固青年女性<