西安杨森制药有限公司是由陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司与强生集团属下的比利时杨森制药有限公司合资兴建的现代型制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为2.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限为50年。

西安杨森工厂位于古城西安，占地面积170亩，主要生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域，是我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的技术型合资医药企业之一。在西安杨森生产的药品中，吗叮啉、达克宁、采乐、息斯敏等已成为家喻户晓的知名品牌。

西安杨森总部设在北京，在全国34个城市设有办事处，并在北京、上海、广州设立了药品分仓库。西安杨森拥有员工1400多名，销售网络遍及全国130个城市。2000年，西安杨森以21.36亿元的销售业绩雄居中国合资医药企业销售额排名榜首，在中国整个医药企业排名中位居第六。

作为中国最早的合资企业之一，西安杨森连年跨入“中国500家最大工业企业”之列，连续四年被评为“中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。2002年，备受青睐的西安杨森人选《财富》杂志（中文版）“中国最受赞赏的外资公司”和“中国十大最具社会责任感的外资企业”，并成为唯一入选“人力资源经理眼中的热门雇主”的制药企业。
那么究竟是什么成就了西安杨森呢？

产品：追求独特 标准化生产

在企业的市场运作中，所有的经营活动和管理都是围绕产品来进行的，因此可以说产品是企业的魂，企业生产什么样的产品就代表企业有怎样的经营理念。纵观国内的医药市场，我们经常看到的一个很普遍的现象是：仿制药、同制药比比皆是！很多制药企业往往是看到什么药好卖就生产什么药、卖什么药，完全没有自己的经营哲学和主见，企业也仅仅是一部简单的赚钱机器。与之形成鲜明对比的是：在西安杨森生产的22种涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域的药品中，所有这些产品都属于拥有自主知识产权的原研、专利药品，并且这些药品都是经过多年的研究、实验
，再经过多年的临床试验，在证实确实有效、并无较大毒副作用之后，才推向市场。西安杨森深深懂得：对于一个医药企业而言，最重要的就是要对使用企业药品的医生、护士和病人负起责任，决不能只将赢利作为唯一目标。

在产品线的规划上，西安杨森摒弃了传统的“广而全”的沉稳策略，而采取了“精而专”的创新策略。“精而专”的创新策略决定了西安杨森不会亦步亦趋、步人后尘，也决不会走大众化的老路。因此，西安杨森生产的产品大多属于专科产品，针对的疾病和目标患者非常专一，主要占领医药市场中的细分市场。事实证明这样的决策是正确的，在医药市场竞争越来越激烈的今天，大众化产品的竞争已经趋于白热化，赢利水平每况愈下；而专科、专利产品由于其技术壁垒、品牌积累等原因，竞争相对平和，赢利水平则稳中有升。

质量是企业的生命。1992年春天，工厂一位夜班值班人员一时疏忽，使600多公斤、价值36万元的达克宁霜洒在光洁的地面上。事故发生后，有人建议刮起未接触地面的一层，继续使用。但公司管理层却果断做出决定：600公斤达克宁霜全部销毁，并处分值班班长，通报全公司以此为鉴！“销毁”36万元，这可不是一笔小数目啊！此事在员工中引起强烈震动。但管理层告诫员工：药品质量不是贴在墙上，挂在嘴上，让外人看和听的空话，它体现在对每件事的处理上是否都落实了这种“负责”。从公司长远发展着想，这也是对员工利益、股东利益负责。

为了保证生产出来的药品的质量，西安杨森严格按照世界卫生组织（WHO）的要求及药品生产质量管理规范（GMP）的标准组织生产，并采用国际通行的现代企业管理制度运营管理。1997年，西安杨森在中国医药企业中率先通过国家药品GMP认证以及国家ISO9002质量体系认证。1998年，西安杨森获得了中国质量认证委员会颁发的ISO14001环境管理体系认证证书，成为强生集团亚太地区第一家获得这一认证的企业。2000年，西安杨森又投入近千万美元对工厂的生产环境进行了改造，使西安杨森在生产环境、产品质量等方面的综合指标达到了国际领先水平。

同时，为了确保产品的质量，西安杨森投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标鉴共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森生产的药品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。

营销：独树一帜 差异取胜

市场竞争的激烈迫使企业必须进行市场营销手法的创新和改进，只有这样，才能够在相同的时间里比竞争对手吸引更多的眼球、获得更多的关注、赢得更多的市场份额。因此，西安杨森在通往营销创新的道路上，不断运用各种方式给自己制造差异化而实现创新，从而走出了一条与众不同的差异化营销之路。

1、市场推广：远离非道德手段、走专家销售之路。

随着中国医药市场竞争日益加剧，握在医生手中的处方权力也越来越大，过去，在计划经济的环境下，药品销售完全按国家、省、地医药公司的计划分配。医师、药师从来没有听说过公司“医药代表”这个职业，也没见过制药公司的销售人员来宣传过“新产品”。多年前，中外合资的大型医药制药公司率先引进了国外先进的市场营销宣传办法，拜访医生、药师，为他们举行幻灯演讲会，宣传新产品，讲解药品的药理，毒理，代谢和临床试验，使用方法。当时，医生、药师们十分欢迎
这些新产品，新信息。希望以这些新增的宣传“武器”为患者服务。然而，慢慢的，由于厂家“医药代表”越来越多，竞争的激烈使得这种拜访发生了由质变到量变的转折，医药企业的“医药代表”们不是向质量高、时间短的专业拜访发展，而是转向送礼品，给回扣，开一次会发给与会者多少“车马费”。

所以从此以后，国内很多的药品企业在进行处方药营销时，不是以药品质量、效果、服务来打开市场，而是以“高额回扣”作为杀手锏来占领市场。因此，只要一提到处方药的营销，大多数人会立刻想起“回扣”、“红包”这些字眼。但是，西安杨森在进行处方药营销时，却对她的销售代表明文规定：“凡西安杨森销售队伍成员，一律不许给医师（药师）回扣、违反者，立即开除。”并由此制定了销售人员的“四大天条”：即医药代表不得贿赂医师/商业/药店或其他人员；不得报假账；不得侵吞公司财产或权益；不得兼职。

西安杨森的创始人保罗·杨森曾说过“我宁愿自己生产的药品一盒也卖不出去，也不容许用任何非道德手段来推销药品。”在回扣风刮得最厉害的1994年，西安杨森顶住了来自医院、商业、竞争对手以及内部销售人员等方方在面的压力，尽管当年公司因此损失一个多亿的销售额，但西安杨森仍不改初衷。拒绝回扣使西安杨森在医院管理者和社会公众中树立了良好的企业形象，医师和药师们在大量运用西安杨森的药品给患者治病时，也不再担心遭到“收了回扣”的质疑，用西安杨森的药品反而是坚持职业操守、抵制不正之风的最好体现。表面上，以外人的眼光看来，西安杨森干了一件傻事，而实际上，西安杨森却欲擒故纵，以长远的眼光为自己赢得了一块“以质取胜、阳光营销”的金字招牌。

在销售队伍的建设上，西安杨森认为“医药代表不应该只是推销药品，还应该是沟通药厂与临床医师、药师之间的桥梁。并且每一个西安杨森的医药代表都应该是一个可以独挡一面的专家”。因此，西安杨森在销售队伍的建设上也有着自己严厉和独特的要求。分布在全国130多个城市的近500多西安杨森的医药代表，90%具有本科以上学历，而且基本上是医学院、药学院毕业的专业人才。这些医药代表经过专门的企业文化、销售策略、客户服务等项目的严格培训和第一线生产劳动的实践，是既懂医药产品知识又精于销售的专家。他们以独有的方式频繁地拜访着医生、药师，他们带着经比利时杨森和西安杨森医药部验证过的、由世界相关领域权威专家通过科研和临床试验得出的有关产品的最新基础医学研究的信息、临床试验的结果，深入浅出地传送给了几百万个城市、数千家医院中的几万名医生。他们宣传、销售产品的形式也丰富多样：有面对面的个别介绍，有小型的或大型的幻灯宣传，有邀请专家、学者开展的巡回演讲、学术交流等等。通过医药代表与专家、学者的一系列专业学术推广，西安杨森靠走专家销售之路，不断赢得了新的市场份额，从而抵消了拒绝回扣对销售额所带来的影响。

2、市场决策：调研先行 周密布署

如果把企业的市场营销比作是开矿的话，那么市场调研就相当于勘探的过程。要找到真正埋有矿藏的地方，就必须进行勘探；否则稀里糊涂乱采一通，就必定落个白费心机、空手而归。因此，没有广泛而全面的市场信息，企业就难以对市场作出正确的判断和决策，更谈不上在与竞争对手的比拼中获得成功。西安杨森深知：如果盲目而幼稚地进行市场经营和决策，必将导致无可挽回的损失出现，因此，在决策之前进行市场调研是必不可少的一个环节。

西安杨森的达克宁霜在上市之初，市场人员就针对目标消费者和医生进行了广泛而全面的市场调查。经过长达一个多月的调查，结果发现目标消费者和医生心中最理想的治疗脚气（脚癣）的药物是：不但要能止痒，而且要能防止脚气（脚癣）复发。于是西安杨森迅速将这一发现运用于达克宁霜的推广，在随后推出的达克宁霜平面广告和广告片中，达克宁将诉求点集中于既能止痒又有防止复发，准确地抓住了目标消费者对治疗脚气的关键消费需求，从而借助这一突破性的诉求，牢固树立了达克宁在同类产品的地位。

在实际操作中，西安杨森已经形成了一个完整的市场调研体系：根据产品的不同适应症，对影响消费者用药水平的诸多因素，如年龄、性别、心理等进行系统研究和分析，然后周密布署不同区域采取不同具体<