把窜货掐死在萌芽状态

2005.08.09

厂家的窜货困惑

窜货，犹如一把利剑插在企业管理者的心脏之中，欲罢不能，拔掉的话，有可能导致企业顿时失去原有的营销渠道；不拔掉，又使得企业管理者夜不能寐，天天生活在极度的无奈之中。对于窜货，有许多企业高层管理者制定了为数不少的制约方案，甚至邀请了相关营销专家把脉就诊，但大多数效果不佳。此时，窜货已经成为一块阻碍企业长远发展的绊脚石。

一般而言，厂家作为制约的主导方，会针对厂家自己的业务人员和经销商来进行制约。但是，在实际运行中却出现了不少问题。作为制约的主导方，企业通常都是由其内部高级销售经理来制定相关的制约措施，但这些企业管理者或是高级职员们本身就缺乏“真刀实枪”式的窜货经验，自然也就缺少反窜货活动的经验，只是想当然地采取一些措施来制约窜货。此外，一个厂家的高层管理者和高级职员也就那么几个人，却要面对数以百计的业务人员和经销商，根本应付不过来，那仅有的一些制约措施很快就会被业务人员或是经销商给化解了，这等于是几个脑袋对付几百个脑袋，压根不是对手。这种抓破脑袋也解决不了的问题，厂家的高层管理人员可谓是费尽心思，到头来还有可能落下一个吃力不讨好的结局。怎么办呢？

两种主要解决手段

解法一：让“敌人”去制约“敌人”

笔者就最近接手的几个有关解决窜货痼疾的案例分析，发现大多数企业一般都会提出以“提高窜货成本、提高窜货技术难度、提高窜货的风险”为三大关键点的解决方案，但他们都忽略了一个极为重要的问题，就是让谁来制约谁？笔者认为，只有“敌人”才能更了解“敌人”，要想设计出更有效的制约办法，就必须发动“敌人”，让“敌人”来对付“敌人”，转移业务人员和经销商对厂家管理者及高级职员紧紧盯住的视线。例如，可让A区的业务人员来监控、制约B区的业务人员，让A区的经销商来监控、制约B区的经销商。同时，在制定相关的制约措施时，可鼓励基层业务人员和经销商来共同参与设计，毕竟，有过窜货经历且天天浸泡在市场一线的人，对于如何开展反窜货活动会看得更深入，进而能够提出更有效的解决方案。

解法二：灵活运用三大制约因素

我们可以将窜货的“主力军”大概定位在厂家的业务员以及分销商上。根据辩证法则，窜货既然有其促进因素，就会有制约因素，那么，这些制约因素又在哪里呢？一般而言，促进因素的核心点不外乎利、名、气这三个字（也就是窜货的起因），目的同样也是这三个字（窜货的收益点）。既然我们很难从思想上制约窜货方，那只能通过制约其行动，也就是通过控制窜货主体的行为过程来防止窜货。

1.成本因素

从商业角度来分析，任何商业问题都是可以解决的，其中的关键点是所花费成本的大小。当然，一旦这个解决成本超过了收益时，即便是这个事情解决了也毫无意义。厂家的业务人员也好，经销商下面的分销商也好，在决定窜货之前，其必定会核算窜货的成本投入与利益产出之间的关系。因此厂家可尽量想出一些具有针对性的措施来增加窜货的成本，例如取消运输费用补贴，增加窜货的周转费用成本，延长厂家对业务人员及对经销商的销售奖金和销售返利时间，增加窜货利益的兑现时间成本。窜货方一旦发现所要付出的成本要高于所得到的收益，也就没有多大的兴趣组织窜货了。

2.技术因素

窜货也是个技术活，无论是厂家的业务人员或者分销商，都要花费相当长的时间来进行分析、考虑、斟酌。如果窜货不存在技术壁垒，或者窜货的整体操作很容易，收益的获得也很容易，那将会导致窜货方下决心“干一票”。反之，若是整个窜货环节的操作过于繁琐，或者在利益兑现方面太费周折，他们往往懒得去动脑筋。

目前，有些厂家已经采取了一些阻碍窜货的技术性措施，例如箱体加盖地区号章，产品包装加印地区密码，这在很大程度上加大了窜货的技术难度，大大减少了窜货现象的发生。但这些都还是属于治标不治本的措施，目前厂家能做的还是要不断地开发出新的技术阻碍手段，以持续增加窜货的技术难度。

3.风险因素

窜货是有风险的，一旦被“抓”，损失的东西会更多：厂家业务人员会损失奖金、提升机会乃至工作；分销商会损失销售返利、行业声誉。因此在组织每一次窜货前，业务员或者分销商首先要考虑的是失败的风险会有多高，如果其认为风险太高，即便是将来的预期收益很不错，也大多会选择放弃。

厂家可明确告知潜在的窜货者，规定一旦发现有厂家业务人员参与窜货或是知情不报，一律扣发全部年终奖金或是直接开除！对于经销商下属分销商所主导的窜货行为，账则要算在经销商头上，进行罚款或是取消其经销权，逼使经销商增强对其下属分销商的管理。（作者：潘文富）

医药经济报