从中海油事件谈中国医药企业市场竞争

2005.07.26

做大是惟一的选择吗？

做大是现在中国医药企业面前惟一的选择吗？目前医药行业的并购从目的上大致可分为两种情况，一是针对市场、资源的购并，二是源于企业利润率的购并。

中海油事件中，中美各方对于能源的紧张程度昭示了拥有市场和资源就能拥有话语权。而通过并购，使资金、人才、技术迅速靠拢形成合力，对于提高医药企业竞争力亦不失为一条捷径；行业集中度获得提升，对于解决目前医药行业“一小二多三低”的困境也是大有裨益。因而为了争夺市场和资源，大型医药企业更进一步“大而全”，多采用并购的方式。例如，华源集团经过近几年来的扩张，其业务已基本覆盖医药行业的整个产业链，其中在药品制造、药品流通、医疗健康、医疗器械等主要产业领域具有一定的发展基础和比较优势。而并购北药集团的行动，更是强势地表达其覆盖全国市场的雄心，而并购使这些企业迅速在财务报表上有了惊人的成长。

相应的，并购风险和烦恼亦在于此。中海油截至2004年12月31日的资产总计仅为114亿美元，而据中海油提供的一揽子资金计划，有近160亿美元来自贷款。有关专家指出，如此倚重贷款的资金计划，即使中海油能成功购并优尼科，也有可能使自己落入较为紧张的财务结构。同样，对于中国医药企业而言，目前更重要的是并购之后的诸多整合问题。既包括企业文化整合、人事整合，也包括被并购企业经营政策的调整，制度、运行系统与经营的整合等等，这些才是决定并购最终成败的关键。

在全球范围内失败的并购案例中，80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。多数并购专家一致认为，为取得长期成功，促使整合迅速进行是非常必要的。被并购企业丧失动力即所谓的“并后漂移”现象在并购过程中常有发生，导致生产力、服务水平及员工士气都会下降。企业将面临着大量的问题，而要解决又无从下手，这时候就容易发生动摇和解体。有鉴于此，郭家学明确地说：2005年，是东盛的整合年。

另外一种源于企业利润率的并购，则是将医药企业实际的经营绩效或未来所能达到的经营绩效能力，作为其并购最重要的考察指标，这种并购目的非常明确：盈利。对并购后企业管理层的要求也非常直接——对股东的利益负责。这一理念会是对首席执行官最基本的要求以及维持公众商业信心的绝对重要条件，无论是不是上市公司。然而在中国现阶段，这种并购模式还带着些不同寻常的新意，它不再是纯粹为了占有客户资源、消灭竞争对手。比如正大集团在中国医药行业的并购，正大天晴、正大青春宝、正大福瑞达等等多年成功的运作都是例证。然而这一并购模式又不可避免的存在着组织较为分散、资源重合度小、无法形成合力的问题。

中小企业的另一条成长路径

强者愈强，弱者虽然未见得愈弱，也在积极寻找新的生路。

在欧洲，治疗眼科疾病的药物曾经被几家大的跨国巨头所垄断。英国有一家叫ALOCAN的小医药公司决心要在这一领域中谋求自己的生存空间。

当时割除眼膜带会导致病人流血不止，是困扰眼科医生的一个难题，几大医药巨头也没有开发出相关的药物去解决此问题，但这家小公司经过长期的钻研，发明了一种可溶解眼膜韧带的药物，能够非常有效地解决这一难题。他们迅速为发明的药物申请了专利，他们意识到这将是自己独特的竞争力利器，他们可以藉此攫取可观的利润。除此之外，他们的竞争利器之所以具有独特地位，并不仅仅是其技术的先进性，关键之处还在于其目标市场容量是有限的——全世界白内障眼科手术每年的交易额总共不过几千万美金，所以即使其他行业巨头知道这一药物利润可观，但也不会想在这个市场上展开争夺。

构筑特殊市场形态下的竞争力要塞，这就是中小医药企业在激烈市场竞争中赢得的另一条成长路径。

一些名不见经传、却在某一窄小领域做到顶尖的中小企业，它们有无可动摇的行业地位、有稳定的员工队伍、高度的创新精神、还有丰厚的利润回报——这就是隐形冠军的雏形。隐形冠军们大都是中小型公司，然而从利润率、投资回报率、市场份额、领域地位等各种指标去衡量，这些公司丝毫不比那些行业巨头们逊色。

长三角地区的众多中小城市中，大批原料药企业在此卧虎藏龙：其中代表性的华海药业，其普利类产品的产量及国际市场占有率居世界前列，与国际同行相比，在生产成本及工艺开发方面具有较强的竞争优势，其主要销售市场在国外，出口收入占销售收入的92.33%，出口市场主要在欧盟国家，并逐步进入北美、地中海沿岸、印度等国家市场。

在激烈的市场竞争中，他们是如何起步、发展、最终确立地位的？与一般公司相比，他们又拥有哪些独特的竞争优势？

当我们仔细研究这些中小药企的发展历史时会发现：这些企业大多起步底子很薄弱，面临着资金匮乏、竞争激烈等压力，但他们的发展目标都异常坚定，认准方向之后锲而不舍埋头苦干，最终通过技术创新、学习曲线、资源配置等多种手段，构筑出自己独特的竞争要塞，并不断抬高竞争门槛，最终在特定市场中获得惊人发展，并使自己的市场地位固若金汤。

医药经济报