全国性市场网络的铺设、零回扣的市场定位、集中批量采购等，九州通以价格优势、为客户创造价值的服务理念，打造了自己的竞争力。上市的前景预期下，九州通的规模优势将进一步显现。

从九省通衢走出来的湖北九州通集团有限公司，如旋风席卷全国，连续5年跻身医药商业前3甲，并稳居民营医药商业企业第一的宝座，成为医药商业领域“做全国生意”的仅有的两大公司之一。九州通与传统医药商业迥然相异的经营模式也被业内命名为“九州通模式”。

2008年5月8日，由搜狐健康频道主办的“2008•中国医药30年风云会”，带领媒体记者团走进了九州通，追寻和叩问这条流通“巨鳄”的成功秘诀。当层层面纱被剥去后，呈现在我们面前的是一个关于机遇、探索和坚持的故事。

“不要回扣的地方是我们的战场”

“从九州通身上可以看到中国医药流通行业发展的方向、改革的方向。”中国医药商业协会副会长朱长浩毫不吝惜他的赞美。在他看来，医药商业改革取得的诸多成就中都有九州通的影子：引入供应链、价值链管理机制，资本经营，以客户为中心、为客户创造价值的服务理念，规模化、集约化的经营方式等，九州通的探索一直走在行业最前列，也在医药商业生态的改变中发挥了巨大作用。

医药行业是市场经济冲击到的最后一块土壤，其中又以医药商业开放最晚。据朱长浩介绍，上世纪70年代末，“30号文件”放开了医药工业，商业则仍处于国企垄断之下，国内医药商业还是奉行4级站的国有主渠道形式，私人无法申请经营执照，改革严重滞后，直接导致了上游产品的滞销。

九州通创始人刘宝林正是在这样的行业背景下，以一名乡间赤脚医生的身份，在1985年选择了下海。当时不少拥有执照的医药公司陷入亏损，刘宝林通过内部承包的方式进入了这个行业。1999年底政策开始松动，国家八部委联合颁布了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》。“发生了翻天覆地的变化，”刘宝林说。他迅速申报成立了九州通医药有限公司，着手打造自己的医药流通“王国”。

“不要回扣的地方就是我们的主战场。”刘宝林简洁地阐述了九州通模式的最大特点。在行业“高进高出高回扣”的潜规则下，市场规律在医院并不适用——九州通曾出现药品低价中标后医院却不肯销售的问题，因为卖九州通的药品没有回扣，这是逐利本性所不能接受的。

在这个混乱的市场中，九州通该怎么办?这是摆在刘宝林面前最迫切的问题，他的回答依然是“不做功课、不给回扣”。九州通定位于中低端市场，将中小城镇和农村地区的医疗机构、零售终端等第三终端，以及二级医药公司作为合作伙伴，第三终端和二级批发商各占据其销售总量的半壁江山。从计划经济时代5%的市场占有率增加到现在的20%，零售终端已经是九州通最具潜力的合作伙伴之一。

全国性市场网络的铺设，没有回扣的成本预算，集中采购、批量进货等，九州通以低于市场价1～2个点的价格优势，打造了自己的竞争力。经过10余年的发展，九州通取得了令人瞩目的成绩：总资产42亿元，注册资金7.8亿元，下辖10家子公司，员工8500名。2007年销售总额为160亿元， 2008年预计将达到188亿元。

100%控制力

商业利润率普遍较低，全国性的物流配送体系、仓储管理、劳动力密集等因素又造成了商业较高的费用率。此外，九州通所致力的第三终端又是一个配送成本、管理成本高企的市场，这些不利因素对企业的赢利能力提出挑战。对此，九州通强调“100%的控制力”。

在全国众多分子公司之间，九州通通过协同作战，在人员和资金调配、市场划分、业务统筹等方面进行合理规划，实现资源优化配置。作为流通企业，九州通拥有先进的物流技术，比如自主开发的仓储管理系统，和信息网络对接后，市场反映速度较快。“重庆市场医药商业众多，我们并没有太多价格优势，但市场反映速度是最快的，我们就靠这个取胜。”刘兆年说。在配送网络方面，九州通实行三级配送体系，比如北京市场，在湖北母公司的支持下，以北京丰科城为支点，支撑下面的地级市场，提高了运转效率。

2006年九州通的毛利率为3.6%，2007年为3.9%，净利润为1个点。九州通实行低价策略，却创造了在目前行业中较高的利润率，正是基于100%的控制力所实现的低成本经营、高效率运转。

在九州通的商业蓝图中，有一个2009年底或2010年实现上市的战略规划。去年九州通获得来自境外的6000万美金融资，开始加速其国内上市计划。

“上市是为了扩大规模。”刘兆年说，“但引资不仅仅是为了资金，我们更希望引入国外成熟企业的管理经验，改善自己的管理模式。外资介入后，会派驻国际会计师、董事等到九州通，对我们的规范化管理很有帮助。”他表示，九州通已经符合上市条件，现在所等待的只是一个恰当的时机，“万事俱备，只欠东风。需要资金的时候，就是我们上市的时机。”

规模优势制胜第三终端

2000年政策放开医药流通行业，2004年进一步对外资开放，但2008年后由于医改等因素的影响，医药流通企业的发展又充满了很多变数。九州通集团副总经理、业内知名专家牛正乾表示，现在试行的所谓零差率、定点生产等政策，很有可能使医药行业回到统购统销时代，这将是一种“可怕的倒退”，民营医药流通企业势必受到冲击。

牛正乾让数字说话：“以北京为例，2006年某个品种的商业进价2.86元，到社区卫生机构的价格是2.95～3元，零售价4.5元，而国家最高零售价是12.6元，这是市场充分竞争的结果。但是2007年实行零差率后，只是在国家规定最高零售价格基础上下降几个百分点，最后销售价是6.4元。你说哪一个对患者更有益?”未进入北京统一配送企业名单的丰科城，显然不满意这种政策安排下的“姻亲”。

医改新政下，随着城镇居民基本医疗保险和“新农合”的广泛开展，“零差价”、“统一配送”等关键词不断浮出水面，战火直接燃烧到九州通赖以生存的第三终端。牛正乾所担忧的是，民营企业在这场自上而下的调整中显得势单力薄。“所幸现在执行零差价的品种还不多、地区还比较少，中国市场这么大，还不至于对我们造成太大的威胁。”

但是，九州通零售药房的发展却因政策而陷入停滞。自2003年10月开出第一家药房以来，现今九州通大药房旗下共拥有900多家门店。但是自去年开始，由于社区卫生机构的冲击，九州通放慢了药房拓展速度，甚至有所收缩，关闭了一批门店。

“我们目前只有20余家直营店，其余都是加盟店。零售终端是为下游顾客服务的，是帮顾客代为管理的性质，你从我这里进货，我帮你解决审批、管理等问题。”刘兆年说。因此，九州通分布各地的零售药房隶属于批发系统，由当地分公司进行管辖。而国家对社区医疗机构的财政扶持，直接影响了九州通药房的业绩。

面对不利的政策环境，牛正乾认为，九州通唯有通过强化自身优势、苦练内功才能适应这场新的市场变化。除了在熟悉的区域市场深耕细作、巩固现有渠道外，据介绍，2008年九州通还将在内蒙古、南昌、沈阳、兰州新成立4家分公司，作为其全国版图的延伸，扩大其物流配送半径。北京丰科城也将在近期入驻大兴物流中心，启用更加先进的现代物流设施。在上市的前景预期下，九州通势必显现其强大的规模优势，打造出一个更为强势的民营医药流通企业。